哪个专业的快消品行业管理软件比较好用？
销路通快速消费品营销管理平台，6年专注快消品（FMCG）行业营销管理。涵盖：人员管理、产品、渠道、终端网点、预算、销售目标、市场活动、库存、实时销量、费用控制等解决方案。能帮助快消企业在日益激烈的市场活动中进行科学有效的决策。跟踪市场活动，从活动计划、费用申请开始到决策、活动检核、活动执行、活动情况反馈、费用核销及最终活动效果分析等提供一整套的解决方案。销路通率先把PDCA理论引入快速消费品营销管理中，增强决策的依据的同时，对市场活动的整个过程进行透明有效的监管，促使市场活动的效果持续提高。
浅谈知识管理与互联网有效结合
在与我们的客户交谈时，很多营销中心的经理们对于如何保持营销费用管理的"松紧"平衡而苦恼。费用管得太紧，员工没有了积极性，"水至清则无鱼"；而管得太松，营销费用呼噜噜直往外流，经过一个又一个环节，如果这样，环环漏"水"，到最终环节不知道还剩下多少钱？于是，在我们走访过的众多消费品行业的营销中心中，这样的一些现象和场景的发生也就不足为怪了：
场景一：每个季度制定营销费用预算的时候，营销中心的杨经理就会不停地嘀咕:"你说这5000万砸到湖南卫视，究竟起了多少效果呢？我们能不能评估一下？"。与此同时，各个分支机构却都在喊自己的市场费用投入不够，要求减少任务量......，这广告费用的投入和产出比究竟应该怎么算呢？
场景二：拿着武汉分公司的一个活动变更单，赵总眉头紧锁，一方面是取消的活动,另一方面却是要求增加的预算。看看墙上贴着的本月全国各分公司活动计划，他感慨"计划不如变化快"。可有什么办法呢？竞争对手不断变花样，消费者也越来越难琢磨了，不得下足功夫吗？
场景三：刚下飞机，一走进办公室，就听见有人喊"赵总回来了，要审批的快去！"，屁股还没有坐稳，就围了一大批文员，叽叽喳喳。分公司的费用报销、办事处的活动变更、经销商的处罚意见、连锁巨头的店庆费......看着一堆单子，赵总头大如斗！
场景四：本季度营销费用较上季度上涨了15%。可是季末的报表显示，除了山东分公司营业额上升幅度较大之外，其他地区上升幅度很小，和营销费用的增加根本不成比例。投入和产出的严重不协调，该如何向老板交待？
场景五：正在出差的赵总接到业务督察的电话，"这边机场的一个路牌合同期是六个月，其实三个月以后就不做了，我们可是付了全款的啊！"，赵总立即回复说："查清事实，按公司的制度办。漏一罚三，并且要求分公司立即补上剩下的三个月广告"。
这并不是我们的‘精彩剪辑'，如果您是一位企业的营销总监或者营销经理，上述问题您应该或多或少都遭遇过，大部分都是和营销费用的管理相关。但是，如何解决这样的问题？营销费用管理可以说是一把双刃剑，使用恰当能够有力地促进销售业绩的增长；反之，如果使用目标不明确、管理手段不完善，不仅不能促进销售业绩的增长，还会严重损害企业的营业利润，导致严重的亏空甚至倒闭。
通过对消费品行业的长期观察和实践，我们发现营销费用管理的核心在于通过对市场活动计划和费用计划的一体化管理，建立营销活动管理的闭环，并和营销费用管理关联起来；同时运用设计良好的计算机系统来辅助营销过程和费用的管理，就可以取得事半功倍的效果。
将计划和预算纳入信息系统
营销管理的日常活动计划是和预算紧密挂钩的，在谈论营销预算的时候，我们不能简单谈营销费用的预算，一定要结合媒体选择、产品、分公司和市场活动等情况展开，最后才会归结到营销的费用上去。费用预算的制定是为了结果的达成，而其本身并不是目的。
准确判断不同媒体对营销活动产生的作用和效率。制定营销活动计划首先要确定营销策略以哪一种媒体为核心，比如在央视投放广告，不仅仅可以提升品牌，对市场销售也具有非常有力的拉动作用，但是花费可能巨大；对于地区的报纸媒体，影响力可能不大，但是花费也相应小很多，所以，需要对不同媒体投入和产出的有比较客观的分析。比如，中央电视台投入1元能赚回来10元，如果你的综合成本是6元，那就赚了。由于边际效益递减，在一种媒体上的广告投放量不能过大，需要有不同的媒体组合策略，不仅仅要考虑渠道和促销的比重和策略，赞助的媒体和形式也是需要重点考虑的内容。
老产品和新产品要采取不同的市场策略。对于老产品，要发挥金牛的作用；对于新产品，重点的指标是市场占有率的增长速度。所以在广告的投入形式上也应该有所区分。
费用总额与比例的控制。我们可以从不同的维度来计算费用，如产品、分公司、媒体、费用类别等。如果有比较好的信息系统支撑，可以充分利用历史统计数据和第三方的调研数据来提升计划制定的水平。
显而易见的是，在以往我们用手工做计划的时候，无论是各种数据的对比和一致性检测，还是从办事处、分公司一级一级的汇总体系中，都需要不断地对数据进行修改、检察和合并工作；如果这一切都在计算机系统中完成，则可以大幅度提高数据传输的效率和准确性。这样，我们就可以用节省下来的时间思考一下怎么样的广告投放方式，怎么样的媒体组合策略是最有效的。
确保计划的准确性
人们常说，计划不如变化快，计划的制定是为了更好地执行和控制。可是竞争对手的一个动作，市场环境的一些转变都可能影响我们终端营销活动的变化，因而进一步影响到费用的变更。一个活动的增加、取消、临时增加的活动、费用结转（活动转换，如电视转报纸等）对业务员的工作、任务量都会有直接的影响。那么，如何加强计划的可控性呢？
对于一般的分销型企业来说，分支机构数量之多，变化之频繁，如果不能有效管理，就会导致变更发生了，计划还没有实时调整的状况；一旦计划失去了严肃性，也就失去了它在管理上的作用。当然，如果计划是准确的话，费用和计划的对应、督察查看计划的执行情况都有了合理的参照；一旦督察发现和计划不一致，就会立即提出整改意见，严重的处以惩罚措施，因此就需要对变更进行严格管理，不断调整计划，保持计划的准确性和严肃性。变更管理的核心是保持对计划和变更本身的可控性。
同时，变更的处理过程是一个不断学习的过程。往往一个计划不断地变更，是因为原先计划的不合理或者变更的不合理导致的再次变更。通过对变更的分析和反馈，提升计划制定的水平。
变更和费用申请是营销管理中变化数量最大的两个部分内容，又是典型的工作流审批，通过信息系统和审批流程的电子化可以大大提升处理的效率。
费用与计划、预算关联
如果没有准确的计划，营销中心的员工发现对付款是没有手段来控制的。不批吧，不行；批吧，心里没底。因为在大量的审批单据中，要把一笔一笔的费用和活动手工对应起来实在是太困难了。虽然有对应的活动计划，要知道他们是否变更过？是新的计划还是老的计划？对于跨期的费用，是分开付还是一次性付？如果是一次性付了，到下一期不知道如何来跟踪和处理，这又是哪一个部门负责的事情呢？
有了准确的计划，花每一笔钱的时候，就比较容易对应到相应的活动计划上去。由于存在不同的费用支付、审批等方式，运用信息系统做这种跟踪、对应是再好不过了。在报批费用的时候，能够调出以前的计划，把费用对应哪些计划条目，以及付款比例都放进去，这个过程是信息系统能够帮助提升处理能力的，尤其对于跨期的费用，在计划里面一直会存在（即使付款了，下一期的计划也会显示出来），后面的活动监督和计划执行在跨期中也能够反应出来，一来可以方便分摊，二来可以跨期跟踪。这样从预算到执行细节、付款跟踪就完全能够对应起来了。作为一个营销体系的负责人，钱是怎么花出去的，就能够了然于胸了。
有了费用和活动计划、费用和预算的关联，我们就可以计算费用对应的产出等关键指标了。
动态控制核心指标
在整个营销活动和费用关联过程中，需要保持两个指标的监控，即预算值和实际值、投入和产出，这是两个非常核心的指标。预算值和实际值是检验我们对计划的执行进展，是体现计划的执行情况；投入和产出是看计划执行情况和预期结果之间的对比，是体现资金的执行效率。
投入产出计算中的核心是针对不同的费用类型，其所对应的市场活动，得到的回报是不一样的；因此不同的费用类别具有不同的投入产出比。根据投入直接计算产出，可以计算出费用的效率；当边际效益为零的时候，就达到了利润的最大化。
因为有了准确的计划和费用对应，预算、计划、执行、费用等就会全部准确对应起来。
管理人员就可以借助信息系统方便对各项费用进行分析：
实时的各项预算的原始预算值、实际开销值、目前结余值的统计分析；
营销费用总体投入和销售收入的对比分析；
不同产品的投入产出比分析；
不同分公司的投入产出比分析；
产品投入费用的投资回报分析；
渠道/客户投入费用的投资回报分析；
...
时时刻刻让我们营销管理的各级经理人员了解到：
现在还有多少预算可用？
已经花了多少钱？都花在哪里？
花的钱起到了什么效果？花得值不值？
有了信息系统的支撑，就可以比较精确地计算投入情况，跨期转借分摊等工作做起来就相应要简单多了。
审批，大钱小钱都要管
前面提到变更和费用审批是营销管理中审批量最大的两个部分。在快速消费品等行业中，营销费用的细分化非常厉害，大到央视几千万、上亿的大手笔，小到一个标牌几十元的投入都需要管理起来。由于竞争的激烈，各家企业越来越重视终端促销的作用，这样一来，"小"钱越来越多了；而这些小钱不管的话，累积出来就是很大的数字。可一旦管理这些"小"钱就导致费用申请单数量巨大。
一般来讲，费用申请单不仅数量大，而且企业费用申请、报销的周期也非常漫长，经常不是这个人出差就是那个人不在，低效的工作会大大影响营销活动的开展速度。我们曾经见过一个客户，为了解决费用审批和预算变更问题，几十个人天天处理，费用申请单和变更申请单仍然堆的小山一样高，营销中心的员工根本没有时间进行市场分析、费用分析、投入产出分析、策略制定这些更重要的营销职能。
运用信息系统能够大幅度提高申请进程。信息系统可以将企业费用申请和核销的工作流程变成一个自动化的过程。在系统中，一个人申请或报销了一笔费用，存盘后这笔费用的审核人会立即看到电子化的申请单，审核人可以根据预先制订的费用使用政策批准通过，也可以驳回，申请人可以看到他的费用被各级审核人处理的情况。这样的审核进程不依赖于人是否在办公室里，只要他能够通过网络进入系统，即可以完成审核工作。
营销费用是营销管理中的难点，有多少英雄豪杰在这个地方栽过跟头。运用信息系统可以大幅度提升营销活动和营销费用管理的执行效率和精细化水平。当然，也不能忽视整个系统实施过程中的管理变更所带来的人员抵制等非技术因素；因此在实施过程中，需要将技术因素和人的因素综合考虑，建立适合自身的营销费用管理平台，堵住流出的"水"。
pms费用管理系统的模块特点是什么
PMS是指促销员管理系统吧？PMS费用管理也就是fmcg行业常说的促销费用管理。简单来讲就是闭环管理，从申请到核销有一个非常科学合理的管理过程。既方便了企业的管理，又提高了申请人的工作效率。销路通软件在这块做得挺不错，利用销路通的管理思路来讲就是如下几点:预算与目标管理：可灵活按照企业的要求来定制预算的格式及销售目标；多方位管理预算的执行进度，跟踪销量目标的达成进度；促销活动申请：严密并高效的协助基层销售人员填写各项申请表格，规避收集数据不完整的问题；决策依据：提供丰富的决策依据，例如但不限于：预算分析、单店分析、费销比分析、ROI投资回报率分析、同城分析、同等级网点分析、历史活动参考等；促销监督：销路通软件提供各种非常简单而行之有效的促销活动监督工具，利用GPS定位及现场照相等先进工具来保障监督的有效性；结案反馈：迅速释放超额预算，及时反馈准确销量，活动照片收集作为核销依据；费用核销：支持多种支付方式对应的结算类型（例如：票扣、帐扣、货补、汇款等），支持费用的多次核销，提高费用核销效率，降低费用核销出错率；
如何管理好二批商
如何管理和服务二批商
时下，关于深度营销，掌控终端，渠道扁平化的话题似乎有降温的趋势，原因是大多数精耕细作的企业面对高昂的市场费用逐渐产生了困惑：深度营销到底该有多深，渠道扁平化是否就等于利润最小化？要想把市场做到精细化和精益化的完美结合并不是很容易的事情，是谁都可以尝试，但不是谁都可以成功的事情。于是关于二批的话题又多了起来，为了更好的做好渠道管理和开发，二批的作用自不言喻，要想让二批发挥作用，业务代表如何管理就是我们必须予以关注的营销课题了。
业务员要想管理好二批，必须明晰二批的功能，明确自身的定位，这样才不至于剑走偏锋，管理失当。
所谓的二批就是从厂家或者经销商处获得产品，在城市的一个相对固定的区域推销并配送产品的批发客户。他是直接面对终端推销多家产品同时也不享受厂家独家经销的经销商，俗称二批，在一些地区叫邮差，意味着对市场运作的精细程度。
我们关注和管理二批商的目的就是让其投入更多的资源和精力来经销我们的产品，在其相同的渠道里，尽可能的提高自己的占有率，打击其他竞品的市场空间，不管竞品是二批商本身经营的还是其他经销商运作的。
业务代表与二批商的关系是管理与被管理，主动服务与接受服务的关系。我们在管理二批商的时候要抱着管理的思路去想事情，抱着服务的态度去做事情，讲究适度指挥，提倡亲力亲为。因为一味的配合二批商的工作去做事，很可能变成了批发商的简单帮手或是伙计，发挥不了厂家指导和管理二批商的初衷。但过度的指挥其实效果还很差，因为一般二批商人手很少，往往人兼数职，对厂家很多监控的程序和表单可能理解程度有限，甚至强烈排斥。所以我们对管理二批商的业务代表提出了更高的要求，既要对市场、对客户、对渠道有自己的见解，又必须在公司的指导下开展自己的精细工作，既要充分发挥指导协调管理的作用，又不能颐指气使；既要充分参与二批商的经营工作甚至一些有限的体力工作，又不能沦为二批商的搬运工。对于企业管理很规范，对市场的专业化要求程度高的，业代配备了一定比例的助理业代，那么业代的思路乃至工作的开展就顺水顺风了，但国内除了两乐、两大面业巨头等知名企业外，鲜有企业具备这样的开发魄力。
明确了二批商的含义以及管理的宗旨，根据笔者多年的管理经验来看，二批商宏观在于思路管理，微观在于深度服务。作为业务代表来讲，深度服务是他们管理二批商的根本也是核心。
1. 大力协助批发商，把配送的功能作好。
一般业务代表的编制越多，二批商的配送功能越发突出。根据二批商的设置状况以及业务代表的编制情况，业务代表要根据公司的指导方针落实分配好自己的工作任务和职责。一般来讲，编制密集，客户分部紧密，往往都是业务代表直接运作终端，并承担很大一部分客户开发、维护、管理和服务的职责，而二批商在配合业务代表的同时，侧重于配送工作的开展。反之业务代表针对的是二批商辐射区域较广，没有助理业代，那么就得充分利用企业的产品利益杠杆，加强对客户的工作指导了，指导和灌输好二批商的经营思路和服务理念，强化其自身的配送功能，充分挖掘二批商的资源和人力，毕竟二批商缺的不是搬运工。
2. 对二批商网络的建设是服务的根基，终端客户的档案建立、开发和管理是业务代表最基本的工作之一。
首先要建立完整的翔实的客户档案。 企业开发一个新的区域市场，应该做到从建立区域营销网络的那一天开始，逐步建立一个内容翔实的客户档案和数据资料，内容通常包括：
A．客户的基本状况：卖场地点、卖场面积、店老板基本资料与性格特点、资金情况、经营的品牌、下线网络等；
B． 本公司产品进入的情况：产品种类、出样数量、卖场内所处位置等；
C． 销售情况：周销量、月销量、销量变化分析、占有率情况等；
D． 导购员配备情况，促销活动的开展情况，每次活动的具体内容和效果等；
E． 定期根据销售情况进行总结分析，针对问题提出解决办法；
F． 定期与商家的沟通结果，以及商家自身提供的反馈意见和经营思路。
一套完整客户档案数据链的建立，对营销网络的管理和维护都大有裨益，尤其是在新老业务代表变更交接的时候，这套客户档案可以使新的业务代表快速了解营销网络的发展状况，把握网络特点，进入工作角色。同时也能使我们和商家的经营思路富有延续性，对于出现的问题能够及时地对症下药。另外，这个档案可以增加客户对我的信任，会把我们的对他们的认真负责当作是双方长远合作的重要保障。
建立客户档案的过程本身就是产品开发和网络建设的过程，只有开发的精细了，档案的价值才更能派上用场；如果客户开发的滞后于档案的建设，则利用档案可以更加有效的制定开发的计划和策略，并实施客户的开发，已开发的客户就可以纳入到客户的正常管理和服务的范畴内。
3. 管理和利用好每一个促销的机会，引导二批商建立相对长远的观念，由"促销”转变为"促通”，同时促销设计上也要考虑通路和二批商激励的各自利益分配问题，不能顾此失彼。
根据市场的需求申请务实高效的促销政策或者利用二批商的资源举办全方位的促销活动。在促销的工作中我们要尽量避免为片面追求短期销量而促销，更不能简单的将产品转移到二批商仓库了事，我们应该把资源用到通路的建设中去，这样才会有持久的市场和销量。在新开发的营销网络启动后，业务代表要运用自己的促销设计技能，鼓励和协调当地二批商的各种资源，举办一次较为完整的促销活动。有时候这些客户并不是不愿意搞促销活动，而是不知道如何开展才更有效，那么我们刚好可以填补这些空白。当然也要注意尽量不花钱或者少花钱，这样不但能显示你的水平，客户也会对你很感谢。放弃钥匙扣、打火机、军刀、情侣表等终端客户不感冒的促销品，而以手套、围裙等实用性强的赠品取代；对于讲求实惠的终端店主来说，实用的东西比华而不实的赠品更有吸引力。
在终端的促销工作开展上，业务代表有很多细节且重要的工作要做，比如：
1)、产品展示，利用营销整合，调动全线产品进行展示，并安排专人讲解，不但可以扩大本品牌在当地的影响力，也可能会激发客户的经营兴趣和信心。
3）、传单宣传和小礼品赠送，巧妙设计标题，发放传单，内容可以有企业简介、经销商简介和活动期间的特惠商品等，让顾客充分认知和预热。
4）、推出特价或抽奖商品，在不违反公司价格体系的情况下，进行适度的价格冲击，直接形成当场销售，将气氛推向高潮。
5）、售后网络参与，进行现场的用户使用问题解答和现场的维修，以及为一些购买用户进行现场演示和使用指导。
6）、增添现场做秀，活跃现场气氛。如现场抽取幸运顾客、现场拍卖等。为客户取得开门红，那么客户的自信心和销售积极性必然会大大提高。
7) 管理好促销品的去向，灵活的地方也要予以慎重考虑。越到终端越能意识到促销品的重要，因此不要碍于一时的情面导致今后的促销品无法管理，使其成为二批商的人情资源
4. 帮助二批商设计合理的产品结构。
由于更多地面对理性的消费者，使得同种产品的购买人群属性相对单一，消费受众开发和运作符合区域市场的针对性产品是企业在二批市场成功的关键。既要考虑区域市场对价格的承受能力，也要考虑企业的利润、销量等战略问题，根本的大计要时刻为已任，只要企业不赔钱赚吆喝，那么销量越大，企业的平均成本就越低，相对而言利润也就越高。很多企业产品结构就很合理，高中低档的产品搭配合理，取长补短。繁华区域和贫民窟都有符合其消费能力的产品，这样市场的份额才更稳定。
一般来说，由于二批商的经营素质普遍不是很高，再加上受资金实力的限制（一般是卖场面积较小，产品出样容量有限），使得他们很容易主观地设定自己的经营策略：为了加快资金的回流速度，只主推利润高的产品、好卖的产品，而往往忽略了不同产品之间的相得益彰和优势互补。所以这时候需要对不同的客户提供不同的产品类型，这样既有效规避了彼此的价格冲突，也增强了渠道的整体推力。
5. 建立客户的品牌忠诚度
在终端市场，往往存在这样一种现象：由于来购买产品的往往是对产品通常是不甚了解，于是在很大程度上就依靠二批商的推荐，二批商说哪个品牌好，他们就买哪个品牌。所以对于一个经营很多个品牌的二批商来说，品牌忠诚度无疑是至关重要的。只要他们自己对哪个品牌先具备了忠诚度，就一定会不遗余力地向顾客和终端进行推荐。
而要想使二批商形成一定的品牌忠诚度，我们通常要做到以下几点：
1)、 加强了解，强化沟通。首先要让二批商了解你的公司，这就要求业务代表首先要充分地对二批商进行品牌理念的灌输，让他们了解本公司在行业的地位、强大的市场优势和广阔的市场前景，然后对公司的相关政策、产品规划和营销规划进行认真的介绍，从而树立长远合作的信心。但要切记不能骗他们，越是淳朴的客户受了伤害往往越难以痊愈，为今后的合作埋下不安的因素。
2）、 帮助二批商科学分析市场。二批商的经营过程大多是"老马识途”式的"经验主义”运作，而对市场的科学分析能力往往很差。这时候，就需要业务代表对目前该地区的市场格局和该批发商经营我产品以后的市场格局进行对比分析，然后再依据详实的数据，结合当地的消费特点，确立其有效的经营方针。还可以援引其他类似区域的经营实例，让本区域批发商进行参考，从而转变其经营思路，朝着与公司良性合作的轨道发展。
3）、 以诚信建立信任，注重承诺，讲究信用。首先，要包容客户的无知，对二批商要有认真负责的态度，要充分考虑到他们的利益和难处，不能因为客户缺乏知识或缺乏常识而误导客户或者提供虚假的信息；其次，对待客户要真诚，要给予适当的情感尊重，对于客户的畏难、抱怨等要给予理解，并予以正面的引导；还有，沟通中要把握分寸，不要因为一些短期的利益，给客户一些不切实的承诺或者隐瞒一些情况，在业务沟通中虽然不排除一定的商业手段，但是从长远来看必须让客户了解真相。很多二批商都是夫妻店，而且往往夫妻还兼职库管、送货工，所以以劳动为主的经销模式使得他们十分务实，淳朴。一旦你骗了他或是"忽悠”了他们，说了太多的话无法自圆其说，承诺了太多的诺言无法兑现，那往往会使你的个人形像系统彻底坍塌，以后你的话他都会不信了，甚至对你下达道德的逐客令。相反对于言必信行必果的厂家业务代表，他们往往会十分尊重，很多工作也会配合的很和谐。
4）．为客户排除困难疑虑。批发客户有一个共性，就是这些经营者大多文化素质不高，一般是做一些小生意出身，后来逐渐地"转正”成为"正规军”。生意稍大后，他们自己也感觉到后劲不足，所以危机感往往很重。特别是近两年来市场竞争加剧，外部环境不断变化，再加上本身的认识能力和判断力不足，使他们时常感到力不从心，往往遇到一点点市场波动就风声鹤唳、诚惶诚恐。但他们同时又都表现出很强的自尊心，不容易接受正面直接的批评。所以业务员必须在他们的长期经营过程中不断地给予策略性的指导，尤其是当市场环境恶劣，客户经营压力大的时候，一定要和他拧成一股绳，做客户的"经营顾问”和军师。这样不但能使他们对你感恩戴德，还逐渐地对你产生"依赖感”，这样以后你的客户工作就好办多了。
5) 客情很重要，不能忽视二批商身边的每一个人，家属、接话员、送货工、财务等等，要求业务代表有相对的神入能力，走近二批商，不能高高再上，也不能冷漠以对。与终端零距离、近接触的二批商往往和终端客户建立了很亲密的客情关系。这些客情资源对维护产品的占架率，新品的快速进入终端等等都是起着至关重要作用的。但度的把握很重要，如果不分彼此无原则的融洽，会导致二批商把业务代表看作是自己的员工，会把他当成自己的司机、促销申请员等等，到时业务代表的很多思想和方案都会无法实施，到时只能有"无可奈何徒召唤，似曾相识胡乱来”的感叹。最后，业务代表要洁身自好，不要随意接受二批商的馈赠和吃请。
6. 加强客户的培训工作。
由于二批商以及其下属工作人员素质偏低，因此在日常的合作运行中，业务代表还要加强对客户的培训工作。这里不光是对二批商及其员工等人的培训，甚至还要选择合适的机会和条件对零售店内柜组长、营业员店、老板进行培训。对店内工作人员，可以培训本公司的企业文化、导购礼仪、导购技巧、积极心态建设等实用技能；而对于店老板，则可以培训行业动态、营销管理、店面布置、战略规划等拓展认识。所以，对业务代表来讲，能够为每个新开发的二批商做一次非常细致而又有针对性的培训，不仅可以拉近公司与客户的心理距离，而且可以通过该二批商全体人员对本公司的认同，进而带动全线产品的销售。
7. 做好对二批商价格和经营秩序的管理工作，并加强与相邻区域业务代表的沟通和协调。二批商的越区销售以及外漂来货对市场的伤害不容忽视，我们必须避免市场因价格紊乱影响市场的健康发展，这是二批商良性经营持久发展的根本保障。
我们以上探讨了业务代表管理和服务二批商的一些方法技巧和理念策略，只有充分的做好了每一个环节的工作，把每一个看似小事作细作精，深度服务的到位，营销技巧运用的娴熟，则市场的开发才能对路，市场才能有销量，资源也能得到有效利用，企业的区域市场格局才能从精细化升华到精益化，才能有区域市场的未来。专业且敬业是赢得二批商尊敬的基本要素，让我们做的更加专业更加敬业！
快消品是什么?
快消品是指快速消费品。快消品，快速消费品（FMCG，Fast Moving Consumer Goods）的简称，是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。最容易让人理解快消品包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快消，是因为它们首先是日常用品。行业一、是个人护理品行业，由口腔护理品、护发品、个人清洁品、化妆品、纸巾、安全套、鞋护理品和剃须用品等行业组成。二、是家庭护理品行业，由以洗衣皂和合成清洁剂为主的织物清洁品以及以盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂、洁厕剂、空气清新剂、杀虫剂、驱蚊器和磨光剂为主的家庭清洁剂等行业组成。三、是品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、烘烤品、巧克力、冰淇淋、咖啡、肉菜水果加工品、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成。以上内容参考：百度百科-快消品
快消品是什么?
快消品即指那些使用周期短，易重复使用的产品。像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。对很多人来说，相对于耐用消费品，相对于地产和健康护理市场产品，快销品是一个独特的相对完整和富有特征的领域，它的营销、它的通路、它的广告和公关都呈现不同的特色。它不仅是一类产品的总和，也成为一种营销和沟通方法的总和。市场化情况：随着全球经济形势的严峻和国际竞争的激烈，中国快消品行业的诸多问题逐渐显现出来。纵观整个行业的发展历程，中国快消品企业普遍缺乏自身明确的定位和远景规划。主要表现在：1、盲目追求规模，揠苗助长。2、全面撒网，市场覆盖求大求全但不求精深。3、管理水平落后，导致后劲不足。4、疏于品牌建设，缺乏创新精神。以上内容参考：百度百科--快销品
做好经销商工作之心得体会
现在经销商经常抱怨做市场是找死，不做市场是等死。但是要何去何从呢?市场做不起来又是谁的问题呢?经销商又如何做大做强? 俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗?老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。两种经销商永远做不大，一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。 另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。 市场做不起来，最终原因就是人的因素。包括管理层，业务人员，售后人员等。整套营销策划方案的策划错误，市场定位的错误都会导致市场开发失败。但是以上的种种行为的信息来源是市场的业务人员，所以业务人员的好坏是市场开发成功与否的关键。拥有好的方案没有好的业务人员也是徒劳。运做市场和掌控市场也要业务人员的艰辛与努力。售后人员是作好市场售后的关键。他包括市场中竞品信息，消费人群的意识走向等等。这3方面缺一不可，是相互依托的。 真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事;二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。 第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。 经销商怎样才能进步一些? 有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西;但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。 大经销商应该做什么 规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢?我认为老板主要应该做这样三件大事：第一，研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等;其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做;最后要研究消费者，研究他们的消费规律。第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。第三，制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向 我精心推荐
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