帮忙找论文 跨国企业与激励理论调查
随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但不同文化背景下产生的文化差异却成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。同时，由于文化差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法也不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。世界经理人管家dam T w$ao$b
戴维.利克斯曾说过“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。
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一、文化与文化差异
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（一）概念文化通常是指人类的全部知识和习俗的总合。文化学的奠基人英国泰勒在1987年出版的《原始文化》一书中对文化所下的定义是：所谓文化，就其广泛的民族意义来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。而文化差异是指不同国家、不同地区、不同民族在历史、经济、文化传统及风俗习惯等方面的差异。世界经理人管家;C| s-W"n,L
（二）文化差异的产生及主要体现概括地说，所谓的“文化差异”主要体现在五个方面：
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1、价值观的差异；2、传统文化的差异；3、宗教信仰的差异；4、种族优越感；5、语言和沟通障碍。
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二、文化差异的影响-“文化冲突”“文化冲突”是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
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人在企业或者在组织里的生活是基于成员之间的相互接触之上的，其行为也会被他们所处环境里的文化所影响，一个企业或组织能否有效地达到目标是和企业文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、节约和创新等等。文化差异所产生的文化障碍通常会对跨文化的企业并购或直接进行海外业务操作的工作带来困难，甚至会导致中小企业进入海外的失败。
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在每天成千上万的日常运作中，文化差异将很容易导致相互误解、不信任以及工作效率降低等问题。世界经理人管家9F'Nc6OA)q$Mksj
1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。世界经理人管家.Tn%U1| _M n&s
管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职 工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。世界经理人管家v9]J!C A)V!}'r
〔案例〕几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA的研发中心，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。世界经理人管家a,N A ~4nY K
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。世界经理人管家;E/c r2WPH@
汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。
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经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
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2、文化差异影响管理者的决策行为，以至于影响到工作效率。文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素，由于中国和美国有着很不相同的文化底蕴，这种差异必然会体现于其管理者的决策行为之中。
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〔案例〕文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上，访谈的结果如下：第一，美方管理者对中方管理者决策风格的评论：（1）不作决策。他们认为在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示。（2）一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。世界经理人管家rQX.MIa/X
第二，中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。
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由于文化差异的存在，使双方管理者在涉及到决策问题时，大都感到很不愉快。
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3、文化差异会造成管理者的期望目标和企业的品质追求与员工对企业目标管理系统接受程度之间的差距，影响到员工对企业使命的质疑和反感，以至于导致企业工作效率低下，市场竞争不力。
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〔案例〕德国大众汽车是最早与我国汽车业合作的跨国集团公司。1985年，大众汽车在我国的第一家合资企业——上海大众汽车有限公司成立。上海大众合营初期，中德双方也经历过“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家好不犹豫得把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷的捡回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙，而是强调产品的质量的同时，更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。
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4、文化差异影响到企业管理者和员工之间的准确交流，交流方式不当甚至会引发冲突，导致组织关系紧张，工作无法进行。由于语言上的障碍和风俗习惯的不同，严重影响了上下级双方的准确交流，从而使产生的矛盾和冲突难以妥善解决。
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在美国公司，同事和同事之间、老板和下属之间以及下属和老板之间解决矛盾所使用的方式是当面对质，所有不同的意见都会在尖锐的当面对质中得到解决，对质的结果也必须是清楚明了的：一方获胜，另一方败落。败落方必须承认失败；获胜方则沾沾自喜认为对方很没“面子”。
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而在中国的文化传统中，大家会认为解决矛盾的好的策略是，赢家给对方留有余地，使其不至于太失脸面，否则会严重影响管理者和员工之间的关系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威胁和报复。如果一个不了解中国文化的老板来领导中国企业，使用美国式解决矛盾的方式，结果会是内部对质被激化，员工的很大一部分精力将会用在议论、批评并和这种外来文化做斗争的事务中来，严重影响工作效率。世界经理人管家_(JO'LP
5、文化差异对企业激励内容的影响，管理者如果不了解本土文化，采取与当地文化不符合的奖励方式，便会弄巧成拙，引发不必要的争议和问题。世界经理人管家 D Y1um(G&N!@9`
对企业激励内容影响最大的因素，是“个人主义与集体主义”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化与女性化”。美国等国家，是个人主义程度很高的国家，所以这些国家的激励方法多从个人出发，以个人的自我实现和个人获得尊严作为激励的主要内容。第三世界国家与日本，是集体主义程度较高的国家，激励就需要着眼于个人与集体的关系，过分奖励个人往往行不通。美国倾向于男性化，所以适于把承担风险、进取获胜作为激励的内容。日本和法国虽然也倾向男性化，但是防止不肯定性的心理较强，因此分配一种无危险、很安全的工作岗位就成了激励因素。
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又如：各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。日资企业薪酬与欧美企业相比较低，所以日企所聘用的从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。此时管理者要告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情，必须要有这样的沟通才能使招聘工作平稳完成，否则会引发本地员工的抗议甚至罢工。世界经理人管家7N#d,bAD} Hzn[/P:b
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三、如何解决文化差异所带来的文化冲突1、解决组织跨文化冲突的三种方案世界经理人管家d5l\w{ H zN
（1）凌越所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。
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（2）折中所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。
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（3）融合所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。
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2、我国企业在参与国际经营中如何避免文化冲突（1）识别文化差异由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华o赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。世界经理人管家vo+M-R.@G
正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。
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由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。世界经理人管家4x9D!W w,F4lm*G3G8N7V
（2）进行跨文化培训跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。世界经理人管家 Xy-e(g#a!|sl1D ](A_
不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。世界经理人管家1Q/Ma}9T1v
（3）建立共同的经营观和公司文化通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
海尔对外投资策略
一、建立海外营销渠道投资模式
建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。
中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。
从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。
与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。
二、境外加工贸易投资模式
境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。
近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。
此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。
境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。
境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。
采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。
企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。
三、海外创立自主品牌投资模式
海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。
该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。
海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。
在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。二是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。
海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。
从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。
四、海外并购品牌投资模式
海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。
海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。
中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。
五、海外品牌输出投资模式
海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。
中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了l0多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。
采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。
六、海外资产并购模式
所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。
美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。
采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。
这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。
由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投资方式)，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。
七、海外股权并购模式
海外股权并购模式是指我国公司购买一家海外目标公司(通常都是上市公司)发行在外的具有表决权的股份或认购其新增注册资本，所获得的股份达到一定比例可对该公司行使经营管理控制权的一种海外投资行为。在海外股权并购模式下，其交易的对象是海外目标公司的股权，而最终取得的是对目标公司的控制权，我国企业作为收购方成为海外目标公司的新股东。近年来，国内企业选择股权并购模式进行海外投资的事例逐步增多，如2001年万向集团并购在美国纳斯达克上市的美国UAI公司、2003年北京东方电子集团收购上市公司冠捷科技等都属于此类并购。
2003年8月，北京东方电子集团以10.5亿港币收购在香港和新加坡两地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多亿股，以占有其超过26.36%的股份成为冠捷科技第一大股东。冠捷科技是一家专业从事CRT显示器、液晶显示器、PDP显示器以及液晶电视类产品的研发、制造和销售的高科技企业。通过本次海外股权收购，北京东方电子集团将自此拥有从TFT-LCD面板到显示器整机的技术和生产能力，以及遍及全球的市场、研发、服务体系，从而奠定了实现“通过产业整合提高产业核心竞争力”的战略目标。
在股权并购模式下，作为投资主体的我方并购企业可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目标企业一般为在股票交易所挂牌交易的上市公司。股权并购实施过程复杂，但法律程序简单。在法律程序上，只要并购方取得股权优势后即可进行董事和监事的改选。股权收购完成后，海外目标公司作为我方公司的海外子公司存在，拥有独立的法律地位。由于买卖协议的签订方是我方收购企业和海外目标公司的不同股东，故该投资模式的交易决策具有分散性。
采用股权并购方式进行投资，由于不增加海外目标公司及其股东的税收支出，故收购成本较低；同时可以运用股权并购方式取得目标公司的控股权，使目标公司在经营上与我方公司形成一个整体，为我方公司的国际化战略服务。但采用这种模式，在股权收购条件下，我方企业要对海外目标公司的一切债务负责。另外，由于并购交易决策具有分散性，可能会遇到少数股东的阻挠。
随着国际证券市场的发展，股权并购模式日渐通行。采用股权并购模式进行海外投资，我方企业既可以扩大生产规模和市场份额，实现规模经济效益又可以节约交易成本，获得生产要素内部化收益；运用股权并购方式我方公司可以在部分出资控股的情况下，以“小资本”控制“大资本”取得海外目标公司的控制权，实现企业资本滚动式发展，迅速实现企业海外扩张的目标；通过股权并购，还可实现我方企业海外间接上市的目标，即买壳或借壳上市。
八、国家战略主导投资模式
国家战略主导投资模式是指我国一些大型能源企业开展海外投资主要是政府的推动，注重的是国家的宏观利益是为国家经济的可持续发展和国家能源安全的需要而向海外资源开发方面进行的投资。海外能源开发投资是落实国家能源安全战略的重要步骤，这类投资需要巨额资金投入，投资回收期限长，投资风险大，需要政府来推动和承担主要风险。在这种模式中，即包括新建海外企业也包括通过资产或股权并购而设立的海外企业。现阶段，这种投资模式主要体现在能源战略方面，今后将向资源战略扩展。
开展该模式海外投资的代表性企业当属我国三大石油巨头即中石化、中石油和中海油。石油能源是保证中国经济发展最重要的能源，开展国家战略主导模式的海外能源投资是解决能源瓶颈的重要途径。近年来三大石油巨头积极实施国家提出的“走出去”战略，着眼国家长期能源安全，纷纷进行海外油气田的投资开发，先后启动了二十几个项目。三大石油巨头与国外的很多合作项目采取的是“份额油”的方式，即中国石油企业在当地的石油建设项目中参股或投资，每年从该项目的石油产量中分取一定的份额。这种方式一定程度上保证了石油进口数量以及价格的稳定。
海外投资的主体一般是大型国有或国有控股重点能源企业，有政府政策的大力支持，资金来源有保证，抵御风险能力较强，从而有利于确保国家能源安全战略实施。由于把落实国家能源安全战略的宏观利益放在第一位，这样就比把企业利润最大化作为第一位的其他投资模式能更有效地为国家战略服务。我国人均资源占有量较低，有些自然资源如石油的供给形势己越来越严峻，为了维持国内经济的稳定增长，中国必须通过海外投资参与国际能源生产分工，尽可能多地利用海外能源，落实国家的能源安全战略。当前，中国规模最大的海外投资就发生在自然资源行业，而且在今后相当长的时期里，国家战略主导模式的海外投资仍将是中国企业海外投资的重要模式之一。但这种投资模式在非能源行业一般不采用，由于所需投资数额较大，眼下非国有大型能源企业采用也不现实。
九、海外研发投资模式
海外研发投资模式是指我国一些高科技企业而非传统的制造企业或资源开发企业通过建立海外研发中心，利用海外研发资源，使研发国际化，取得居国际先进水平的自主知识产权，并将对外直接投资与提供服务结合起来。首创这一海外投资模式的是华为技术有限公司(简称“华为”)。
华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构在美国硅谷和达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科等地建立了多家海外研发中心，并通过各种激励政策吸引国内外优秀科技人才进行研发，从而能够及时掌握业界最新动态。据国家知识产权局统计，截至2002年底，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居国内企业之首，华为申请国际和国外专利198项，是发展中国家企业里最多的。华为作为中国驰名商标在86个国家和地区注册600多件次。华为依托全球化技术开发网络，利用遍布世界各地的研发机构，以提供优质的产品和服务、更快的响应速度和更好的性能价格，帮助全球运营商确立可持续赢利的运营模式。现在，华为的设备已经在非洲、南美、东南亚、东欧等地区40多个国家昼夜运转，靠着掌握越来越多的核心技术，华为在世界电信市场上已经能与跨国公司比肩较量。
高科技企业参与国际竞争，开展海外投资，必须拥有强大的技术开发实力和技术创新能力，拥有自主知识产权。而中国高科技企业的弱势和薄弱环节正在于普遍缺乏自主知识产权，技术创新能力严重不足。要解决这个问题，完全可以学习华为的做法，进行海外研发投资，建立研发中心，利用海外的研发资源，推动研发国际化取得居于国际先进水平的自主知识产权，提升科技国际竞争力。
参考资料：网络
什么是TD手机
支持TD-SCDMA制式网络的手机叫做TD手机。
TD手机是3G手机中的一种，采用以”中国3G TD-SCDMA通信标准制式“制作而成，具有支持高速手机上网，手机电视，视频通话，视频会议等3G功能。
TD是中国电信行业百年来第一个完整的移动通信技术标准，也是与欧洲的WCDMA、美国的CDMA2000及后来加入的WiMAX并列的世界四大3G标准之一。
移动TD手机哪个好
移动3G虽然不如其他两家网速快，但信号好的地方也有2M的网速，比起2G网络还是强了不少的。
推荐
中兴（ZTE）U930 3G手机（黑色）TD-SCDMA/GSM 700多
我现在就用的是这个
中兴（ZTE）小旋风 四核 U950 3G手机 900多
Huawei/华为 T8950d G600 荣耀+ 移动3G 1200多
中兴（ZTE）四核 U985 3G手机（蓝黑渐变）TD-SCDMA/GSM 1700多
华为（HUAWEI）Ascend D1 四核XL（T9510E）3G手机（黑色）TD-SCDMA/GSM 1800多
摩托罗拉（Motorola）MT788 3G手机（悦目黑）TD-SCDMA/GSM 1600多
估计上面的你都看不上，
三星（SAMSUNG）Galaxy S3 I9308 3G手机 (云石白) TD-SCDMA/GSM 3500
三星（SAMSUNG）Galaxy Note II N7108 3G手机（白色）TD-SCDMA/GSM1.6GHz极速四核，5.5英寸大屏，支持WCDMA国际漫游！ 4450
三星NOTE2是现在能买到的最好的TD手机了，就是屏大点
诺基亚（NOKIA）Lumia 920T 3G手机（黑色）TD-SCDMA/GSM 4599
HTC 8X（C620t）3G手机（柠檬黄）TD-SCDMA/GSM全新WP8系统，4.3寸 3999
HTC One XT（S720T）四核大屏3G手机（睿丽黑）TD-SCDMA/GSM 3299
华立电表哪个才是正品
华立电表正品鉴别方法：1、华立电表的标识是Holley字体有点斜。2、在市面上面有很多华立电表的仿冒品，比如上海华立等，温州那边也回收了很多华立电表不要的零件或者是直接仿冒，所以购买华立电表的注意了，一定要认准杭州华立品牌。2、如果在网上购买电表，一定要不要购买温州发货地的电表，起码百分之95的都是假货，而且价格太离谱的百分之百是假的，比如三相智能电表只要两三百一台的这种，肯定是假货，因为真的华立三相智能电表成本都不止这个数。3、识别华立电表正品还可以从重量上区分，华立电表比一般的品牌电表重要要重一些，如果你买的华立电表过分轻了，可能也是买到假货了，还有假货一般字体比较模糊。4、电表一般都有条形码，条形码下面一般也有数字号，可以打厂家报产品号，直接询问是否他们的产品。
杭州华立的电表是华立集团的正品吗？杭州华立电表是华立集团的正品吗
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杭州华立的电表是华立集团的正品吗？杭州华立电表是华立集团的正品吗【提问】
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一千左右适合老人用的手机
华为畅享20 Pro不错的，手机参数如下：
1、屏幕：屏幕尺寸6.5英寸，屏幕色彩：1670万色，分辨率：20:9FHD+，屏占比91%，一体化弧面机身设计，精彩呼之欲出，让你爱不释手。
2、拍照：后置摄像头：4800万像素+800万像素+200万像素（200万像素是微距），前置摄像头像素：1600万，视野更大，留住更多的精彩。
3、电池：电池容量：4000mAh（典型值），标配10V/2.25A充电器，理论充电时间约1.5小时，充电十分钟，就可以观看两个小时的影视剧（WIFI网络或者5G网络腾讯视频）；同时，华为超级快充充电快，还更安全，确保您使用无忧。
4、性能：采用联发科天玑800（MT6873）八核处理器，有效改善手机使用过程中出现的发热、卡顿等问题，带来更流畅自如的游戏体验。
您可以登陆华为商城官网了解更多信息，进行选择。
推荐老人用的手机
我的推荐是你买诺基亚的
诺基亚的货用的时间久不太容易出毛病，还真不知道你的理想价位是多少啊，我向你推荐一款我认为不错的吧！！
诺基亚的2330或者2332（后者是移动定制机）
这两款是一样的只是合作商不一样
外观和楼上的tcl相比这个更时尚不太像老人使用的，不知道你妈妈大多了
这个屏幕不是太大只有1.8英寸但是它里面的字体很大的，可以通过设置来改变的，关键是他在输人电话号码的时候字可以说是超大了，就这点值得你购买
价格这款也不贵，在500左右在诺基亚里算便宜的了
值得一提的是这个在打电话的时候声音也很震撼的，他支持mp3播放扬声器拉到最响，超响的让我觉得这么小的这个手机声音据来这么震撼，比我的5800强了好多吧，这个有点让我吃惊，不过这个是低端手机所以内存卡没有不能放很多歌最多放一首或者放几首铃声这点有点遗憾！！！
虽说这是一款低端机但是他据来有摄像头可以进行摄像牌子不过像素只有30万，在我看来偶尔玩玩这个也不错虽然像素低但是有了摄像头给这个手机多来一封高贵的气质，还有一个功能也挺人性化的里面有个收音机的功能老人什么的可以听一下新闻这不错，因为这个手机没有数据线不能和电脑相连这点有点遗憾不过这款手机有蓝牙可以把要用的通过别的手机蓝牙传输！！！
这款手机上上小网也是可以的
待机手机也还可以啊，几天是可以的因为他功能少不太耗电的，不然你可以买块容量大点的电池啊，原装是700毫安买个1000的差不多了
一键紧急呼叫，快捷拨号（前一个功能我不知道有没有但是快捷拨号是有的要自己设置的）
本人认为这款手机在500元的价格里是值得购买的，功能方面也还不错，只能说是过的去
目前我认为这款手机不足的地方就是按键的问题刚刚有说到里面是字体是很大的，但是这个按键的字体不太大，按键的横向的所以发短信不太方便，按键是金属的所以在太阳下金属发光按键上的数字就看不见了，不过在光线暗的地方很好的，当然金属按键的好处就是不太容易坏也不太会掉数字
以上都是本人原作，希望采纳多追加分！！
汪力成的企业成就
汪力成，浙江省杭州市人。20世纪80年代中叶，中国电能表市场严重供过于求，年仅27岁、技术员出身的汪力成受 命于临危之时，从产品升级创优、技术进步等10个方面进行大刀阔斧地改革，终于渡过难关并积蓄力量，逐步成为全国同行业的“领头羊”并正朝着跨国企业的方向大步前进。汪力成认为，只有企业不断发展，才能向国家缴纳更多的税金，想当初——“华立”的前身是以14万元人民币起家的余杭仪表厂，一年能向国家缴纳多少税金？而现在，“华立”已成为拥有超过40亿资产的中国最大的电能表生产企业，为国家所作的贡献，为社会承担的责任就越来越在。仅以余杭区的“华立”计算，2003年至2005年的3年间，“华立”所缴的地税累计为15985.62万元，成为余杭区光荣的纳税大户。成绩是显赫的，显赫的成绩盖源于汪力成谋求发展的胆略和策略。在中国电能表市场竞争愈演愈烈之时，汪力成谋划出“两手抓”的战略，第一只手抓“西部大开发”，向西部进军；第二只手抓“走出去”，全面融入全球经济。经过几年资本运作都取得了成效。于是，在国内，汪力成被称为“洗壳高手”。汪力成在9年之中频频出手收购，他收购了4个上市公司，累计加起来流出的资金有4个亿。1996年，“华立”以500万元的代价收购了连续亏损3年、资产2000万的重庆电度表厂。1999年下半年，“华立”通过资产置换成为ST川仪（后更名为华立控股）的第一大股东。2000年，汪力成成功拿下ST恒泰（后更名为华立科技），成为其第一大股东。2001年，华立集团在美国设立的公司收购控股了在NASDAQ上市的太平洋系统控制技术公司，同年，华立又收购了飞利浦位于美国的CDMA项目。2002年，“华立”收购昆明制药。2003年7月，“华立”通过昆明制药收购了云南金泰得三七产业股份有限公司，同年8月全面收购昆明中药厂有限公司。2005年8月4日，汪力成又以1.33亿元的代价将武汉健民收入囊中。“进攻就是最好的防御”，早在上个世纪末，“华立”就制定了“二十一世纪国际化战略”。对汪力成来说，全球化绝不是简单的进行国际销售或在国外办厂，他看中的是全球的资源。“华立”的全球化核心概念就是要真正实现包括市场、技术、人力、资金在内的资源配置的全球化。1990年成立的国际贸易部到继而改组而成立的进出口公司，到1997年海外事业部的正式挂牌，华立集团为最终的大踏步“走出去”一点一点积蓄着力量和经验。2000年，“华立”进入美国，在硅谷投资设立了独资企业——华立控股（美国）有限公司，并以该公司为母体在美国发展。2001年初，举目四望之下，汪力成通过美国华立收购了太平洋系统公司（PFSY）58%的股权，从而成为这家美国纳斯达克上市公司的控股公司。这次收购使汪力成拥有了实现海外扩张的平台，事实证明，汪力成收购的PFSY公司成了进军美国的“桥头堡”。通过“走出去”掌握人家的核心技术，再“拿回来”重新进入中国的资源配置，商战的胜算便这样被汪力成掌握了。于是，美国《财富》杂志中文版评为“2001中国商人”第一位。从此，在他的众多头衔中又多一个“中国第一商人”称号。“华立”步入发展的快速道，企业越变越强大。以“华立”在余杭区的那块而言，2003年，“华立”营业收入超过60亿，所以缴纳地税2537.27万元；2004年，营业收入突破100亿元，缴纳地税5229.43万元；2005年，营业收入又有大增，缴纳地税8218.92万元。“华立”的飞速发展，也培育了税源，每年大幅增长的税金证实了汪力成“发展才是第一‘税’务”的观点是十分正确的。2005年，“华立”进入中国制造业企业500强。而在2005年《福布斯》中国富豪榜上，汪力成以个人资产8亿人民币排第246位。然而，汪力成则不认为自己是商人，而是一位企业家，因为企业家一定有比赚钱更崇高的责任和目的，为国家、为社会多缴税就是他的责任和目的之一。比如，汪力成和“华立”的其他成员，缴纳个人所得税就是一种乐趣。2003年至2005年的3年间，汪力成及“华立”其他成员累计缴纳个人所得税2685.67万元。近百年来年“华立”的发展，所缴个人所得税也大幅增长。2003年，缴个人所得税791.96万元；2004年，缴个人所得税867.73万元；2005年，缴个人所得税1025.98万元。“华立”的发展与税收增长同步，这就是汪力成的税赋观。
什么才是真正的管理到位?
执行力研究团队历经5年，经过对360家多家企业的执行结果调查诊断结果表明： 97％以上的执行不到位源于管理不到位！管理不到位源于对于管理的错误理解和缺乏管理的意识以及必要的技能。很多企业觉得管理到位了，实际上管理错位了；当很多企业追求管理时尚和新管理思潮的时候，丢掉了最基本的管理常识！当很多企业使尽了各种管理招数的时候，忘记了最核心的管理要求！ 4朋友，您真的管理到位了吗？请听周永亮博士详细为您拆解！ 4朋友，您的管理为什么不到位？请听周永亮博士认真为您诊断！ ★名家解惑——击穿弊端、引爆思考、精剖案例、透析策略 ★现场互动——精彩游戏、头脑风暴、精辟见解、人脉拓展 名家见证： 正值中国的企业大谈各类战略理念、追逐各类管理时尚的时刻，周永亮博士却发出了醒人之语：管理到位比什么管理思潮都重要！可谓尖锐而又痛快淋漓！——中国企业联合会副理事长胡新欣 这门课程一下子就让我们明白了管理的真正问题！。——《华声在线》总编辑孙虹钢 本次培训非常有益，终身受用，解答了我的许多困惑，它使我明白：在工作中需要强迫自己停下来进行反思、总结，去做应该做的事情。——陕西建设机械股份公司董事长高峰 《管理到位》一课来得及时。我们的企业是应该清醒清醒了！——华立集团董事长汪力成 课程指导了我们管理中的许多误区。我觉得回味无穷、受益匪浅。——宁波方太厨具总裁茅钟群 《管理到位》课程让我们的管理观念有所改变，以前从来没有意识到问题，通过周永亮博士的讲解，加深了我们对管理本质的重新认识，对于公司的管理运作都有很大的触动。——宝胜集团董事长夏礼诚 课程让我们明白了什么才是真正的管理！——正达集团总裁郑浩 周博士的课程充满了有震撼力、大有裨益的观点，能大大促进领导者对管理本质的把握。——恒基伟业电子公司副总裁李剑 4“三个管理面”，使您全面解密管理到位铁律； 4“六条管理线”，使您清晰梳理管理到位脉络； 4“九大关键点”，使您抓住关键点，致胜管理过程； 4“一个管理优化圈”，使您综合运用管理到位铁律； 4掌握到位管理方法，打造核心到位管理能力。
3g网络是哪一年
3g网络是2008年。2008年4月1日，中国移动在北京、上海、天津、沈阳、广州、深圳、厦门、秦皇岛等地启动了第三代移动通信“中国标准”TD-SCDMA社会化业务测试和商用试验。3G网络技术，与第一代移动通信技术（1g）和第二代数字移动通信技术（2G）相比，3G手机主要结合了无线通信和互联网通信技术，形成了一个新的移动通信系统。这种移动技术可以处理图像、音乐和其他媒体形式。此外，它还包括一些业务功能，如电话会议。为了支持上述功能，无线网络可以完全支持不同的数据传输速度，即在室外、室内和行车环境中至少可以提供2Mbps、384kbps和144kbps的数据传输速度。3G与2G的区别3G与2G的主要区别是在传输声音和数据的速度上的提升，它能够在全球范围内更好地实现无线漫游，并处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务，同时也要考虑与已有第二代系统的良好兼容性。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps(兆比特/每秒)、384kbps(千比特/每秒)以及144kbps的传输速度（此数值根据网络环境会发生变化)。 3G是第三代通信网络，目前国内不支持除GSM和CDMA以外的网络，GSM设备采用的是频分多址，而CDMA使用码分扩频技术，先进功率和话音激活至少可提供大于3倍GSM网络容量，业界将CDMA技术作为3G的主流技术。国际电联确定三个无线接口标准，分别是CDMA2000，WCDMA，TD-SCDMA，也就是说国内CDMA可以平滑过渡到3G网络，3G主要特征是可提供移动宽带多媒体业务。
3g网络是哪一年
亲亲您好，[打call]很高兴为您解答3g网络是2008年，3G是第三代网络，涵盖语音、互联网、视频通话及电视等移动环境下的服务。3g网速是2.8mbps3MBps就是3G网速，大概是300KB/秒，具体网速要看你当前所在区域的信号问题，网络通过基站传输，基站即公众移动通信基站，是指在一定的无线电覆盖区域内，通过移动通信交换中心，与移动电话终端进行信息传输的无线电收发站。【摘要】
3g网络是哪一年【提问】
亲亲您好，[打call]很高兴为您解答3g网络是2008年，3G是第三代网络，涵盖语音、互联网、视频通话及电视等移动环境下的服务。3g网速是2.8mbps3MBps就是3G网速，大概是300KB/秒，具体网速要看你当前所在区域的信号问题，网络通过基站传输，基站即公众移动通信基站，是指在一定的无线电覆盖区域内，通过移动通信交换中心，与移动电话终端进行信息传输的无线电收发站。【回答】
亲亲您好[开心][开心]，给您的拓展如下：手机故障：手机死机了屏幕动不了原因:pg手机死机的原因可能有很多，其中最常见的包括以下几个方面：系统崩溃：当iOS系统出现问题时，可能会导致手机死机。这可能是由于软件问题、更新问题或硬件问题导致的。应用冲突：安装的某些应用可能与其他应用或iOS系统发生冲突，从而导致死机。存储空间不足：如果您的iPhone没有足够的存储空间，可能会导致系统变慢或死机。操作步骤当您的pg手机死机时，请尝试以下操作步骤来解决问题：按住电源键和Home键（或音量键，取决于您的手机型号）同时按下并持续数秒钟，直到出现pg标志。这可能会强制重启您的设备并解决问题。如果您的手机仍然无法响应，请尝试通过iTunes进行恢复。请注意，这将擦除您的所有数据。将您的iPhone连接到计算机上，打开iTunes，选择“还原iPhone”选项。如果您的手机仍然无法响应，请尝试通过DFU模式进行恢复。这将清除您的所有数据，包括iOS系统。将您的iPhone连接到计算机上，同时按住电源键和音量键，直到出现“滑动关闭”选项。然后按住音量下键，直到出现iTunes图标。打开iTunes，选择“恢复iPhone”选项。【回答】
卖手机的利润是多少？
大家都知道，手机圈分两个阵营：安卓端和ios端。
运用安卓的手机品牌占多数，不如国产手机“华米OV”、魅族、联想、一加等等，以及国外的三星、索尼、夏普等都属于安卓阵营。普遍来说，安卓手机的硬件成本占手机销售价的40%。
以小米9为例，售价2999，那么它的硬件成本在1200元。但是手机生产出来不仅仅是要硬件成本的，除去手机零件，还有人工费，研发费，营销费等各种费用，就连生产车床的损耗费也要算在里头的。
所以一部手机从生产到销售，如果销量不大的话，还真的挣不到多少钱。像一些小众的厂商，魅族锤子努比亚等，尤其是魅族，它的手机工艺成本较同价位的其他手机要求更高，所以赔钱也在理所应当之中。
运用iOS端目前就苹果一家，这个系统和生态只有iPhone才能使用，如此的独特性让它在价格战中占据主导地位。据数据分析，苹果一家就占全部手机品牌利润的62%。它的利润更是可观，以iPhone8 Plus 64G版本为例，有知名机构调研发现其硬件成本仅为288美元（约1914元人民币），2000元的硬件成本对比6000+的销售价格，可以看出苹果手机有多赚钱。
当然，手机的销量是手机利润的根本保证，一部手机刚发售时是不赚钱的，但是随着销量上去，机床磨合的效率也提高，硬件成本也会降下来，手机的利润就上去了。
卖手机的利润有多大
1、杂牌手机利润：这些手机成本低，因为质量很差，以模仿市场上销量好的品牌手机为生，外观跟市场上畅销的品牌手机非常像。这些手机的实际进价不会超过500.一般来说实体店进货价在200-500，进价500元的手机可以直接当高端手机卖，门店售价基本在1599-2599元。2、翻新机利润。现在很多手机实体店都会以旧换新活动，通过较低的回收价格，再把手机翻新卖给新的消费者，翻新机的利润空间是巨大的，很多黑心实体店会通过更换手机壳、配置新的手机配件，然后包装卖给消费者们。翻新手机利润普遍在1000元以上。3、苹果手机利润。苹果手机是所有手机品牌中水最深。利润较高的手机。很多消费者认为苹果手机的价格比较固定，手机实体店拿货价基本保持在一个稳定的水平。然而苹果手机除了正常的新机外，还会有官换机、翻新机、卡贴机等。这些手机利润和价格就很大很有优势了。一台官换机和全新机的进货价有的相差600左右，一台全新机门店盈利400，同样售价的话，官换机能盈利1000。4、柜台手机利润。柜台手机就是败在实体店柜台的体验机，这些手机虽然都是正版没有什么大问题，但是看充电口能看到有使用的痕迹，柜台手机利润一般不高，但是实体店为了销售出去这些被使用过很多次的手机，往往会在手机提成外再加200-300。
天翼3G上网卡托是干什么用的
天翼3G上网卡托是用于承载天翼GSM上网卡的外接设备，一般通过USB接口与电脑实现连接。天翼3G无线上网服务采用的方式是“卡托+GSM卡”。其中，GSM卡负责与网络接入提供商的数据通信，而卡托则负责GSM卡的承载以及与电脑设备的连接。通俗地讲，就是电脑3G上网需要一张GSM卡（外观和普通的SIM卡一样），但电脑中没有插这种卡的地方，于是，必须把卡插在卡托里（这也是为什么叫卡托的来由），然后再把卡托插入电脑的USB接口。常见的天翼3G上网卡托的外观如下图：
