破坏性创新

“破坏性”创新

文|猎头 王凡




这是一篇谈论瑞幸咖啡发展路径的文章，是我看到的首次提出“破坏性”创新的极简打法的文章。

我不确定这种创新是否能够产生积极的效应，但无可争议的是，它正在不断发展着并影响着后来者。

滴滴的出现是一种破坏性创新成功并推广的起点源头，发展到共享单车的乱象，也是破坏性创新的延伸，一直到瑞幸咖啡的发展悖论，这是看得见的，如果看不见的，不知道有多少。

这样的定义种，首先是破坏，其次创新，再其次是极简。如果这是一种共识，那么我们现在当代对各种生态的破坏性将加剧，各个行业都将出现破坏性的变化，如果能够形成新的生态那是创新，如果不能那就是纯粹的破坏。极简的说法也是很美好，说到底是简单粗暴，绝对实力下的降维打击。如果由足够的钱，谁还会怕打价格战？

这到底是一种积极的意义存在，还是一种过度，可能我们要拭目以待。我也没有想的很清楚。

《聪明》

关于破坏性创新

在延续性创新技术的战役里，获胜的总是先入为主的竞争者。 与之相反的是 破坏性创新 破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务破坏和重新定义市场。破坏性创新：简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求。 小米手机刚一推出时，在当时市场上可谓是破坏性创新的典范，以低价、高性价比，迎合了低端市场。 企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。不同的员工被分配到那就不重要了。 管理者必须具备专业能力和远见，且必须达到这种平衡。管理者即要部署完全合格的员工以达到预期效益，又要为企业进一步发展所需的高潜力员工提供学习机会。 如果一家企业的流程和价值观是其曾经取得成功的原因，那么被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观注入资源，则是更好的策略。 创建流程 通关让团队解决组织过去从未经历的新问题，高管还可创建出新的流程。当成功解决了挑战之后，团队需要重复多次面对类似的问题。最终这种新的工作方式将建立，并流传在组织中。 创造新的价值观 一个组织不能进行自我破坏，其原因在于，成功的组织只能优先考虑那些对其目前结构来说，能够带来更大利润率的创新。 破坏性创新更可能是在初创企业或小公司里，而大企业更多的是持续性的改进创新。 诺基亚没法完成从功能机到智能机的转变，微软收购了诺基亚也同样没能完成这种转变。最后是新兴的安卓使得市场彻底的完成了这种转变。 一家在某个业务领域特别成功的企业，常常带有固有的“成功”的惯性思维，而这种思维在市场发生转变，消费者习惯发生转变后，往往不能第一时间意识到并制定相应的策略，或者说即使意识到了也不能发生及时的改变。 在构建破坏性创新的企业基因时，《创新者的解答》告诉我们，需要在流程和价值观上去构建。