企业文化能不能等同于家族文化呢？
我认为"公司"很难等于"家"，从理论上讲，"家文化"对于员工留存有一定的促进作用，但目前我所看到的很多公司，虽然会提倡"家文化"，但更多是要求员工把企业当家来对待，而反过来基本做不到。为什么这么说？最基本的一个现实:家庭不会因为任何一个成员存在或多或少的问题而把他/她赶出这个家，但公司避免不了会辞退/劝退员工。再说得直白一点，"家"是无限包容的，但公司的这个属性不存在。其实，对于员工和企业，彼此双方在最初的时候，都希望能长久的合作在一起，如果都能以家文化作为彼此的价值认知，对于企业和员工都有较好的促进作用。企业一般都对团队的稳定性的重要性有一定认知，也希望骨干员工能长久留存，但基于人性和劳资双方不同立场，人工成本的认知经常会在双方认知中产生差异。家庭的追求是让成员过得越来越好，所有获得都归家庭成员所有，幸福共享，风险共担；但公司经常会考虑人工成本控制，希望投入少产出多，在这样氛围影响下，员工开始自我懈怠，不思进取或者离开追求更高的平台，发挥个人黄金价值。所以，双方追求很难在一个点。很多好的企业，例如华为，充分考虑了人性，所以利用股权释放，把员工纳入股东/企业一份子，让员工感觉努力付出是给自己拼搏的，所以把劲儿用到一起。但即使这样，他们也不讲家文化。所以，只要劳资双方这个立场存在，家文化就很难成活。
家族企业的企业文化
导语：随着科技的发展和社会的进步，企业之间在产品质量上的差距越来越小，未来的竞争将体现在企业文化基础上的综合产品差距。企业文化决定了企业最终所能积累财富的多寡，其重要性越来越明显。我国家族企业在运行过程中有部分形成了以家族式管理为特色的血缘文化。随着企业内外环境的变化，这种文化的弊端也充分暴露出来，将会制约家族企业的发展和壮大。家族企业必须加强对企业文化的认识并将其上升到战略和决策上，以人为本，在人事方面冲破血缘和家族观念，将承担社会责任和民族精神纳入到企业文化中，以适应未来的发展。 家族企业的企业文化 一、家族企业 家族企业(Family Enterprise)是指资本或股份主要控制在一个家族手中，并且家庭成员在企业中居于领导层的企业。家族企业发展的历史源远流长，它不仅是企业的原始组织形式，也是私营经济的鼻祖。据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。 二、企业文化的定义及作用 (一)企业文化 所谓的企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。 (二)我国家族企业的企业文化的现状 1、对企业文化认识不足 由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型的，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，不重视或错误理解企业文化，使企业缺少真正意义的企业文化，或者只是流于形式，仅仅是口号和标语。有些家族企业的价值追求、经营理念、道德意识是在长期的经营过程中自发地、自然地形成，具有经验主义特点，难以形成系统。这些企业的文化建设还没走上正式的轨道，根本没有发挥出企业文化所应具有的重要作用，更谈不上通过构建优秀的企业文化来提高企业核心竞争力。这种情况下，企业文化形同虚设，实际上是企业文化的表层化。 2、没有将企业文化建设上升到战略和决策上 由于对企业文化的作用不够重视，价值观多为利润导向和市场导向型的`，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，很多家族企业在战略和决策上大都放在生产和市场开拓上，对企业文化没有过多的考虑。有些家族企业在文化上有所重视，但很少将企业文化作为一种核心竞争力看待，从而忽视了企业文化的作用。 3、在用人方面没有冲破家族观念 家族企业所有者认为，血浓于水，亲戚是自己人，他们参与管理责任心强、效率高，因而看重血缘关系与亲缘关系，于是家族中的亲戚把持了公司的核心职位。这种通过以家族血缘关系而实现的家族亲缘文化，克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。但由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，妨碍了制度的执行。随着家族企业的成长，家族亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前，在管理上“内外”有别，用人上“任人唯亲”，难以做到人尽其才，物尽其用，也就难以满足企业员工的社会尊重需要和自我实现需要。另外，家族成员对利益占有的期望很高，在利益分配方面难以做到公平与公正，满意感会逐渐降低，纠纷与矛盾增加。 三、加强家族企业的企业文化建设的方案和对策 (一)综合发展企业文化建设 1、加强正确的理解和认识。企业从上到下都要形成共识，认清企业文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用，以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。领导者更要高度支持和积极参与，用自己的言行有意识地塑造企业文化，积极成为企业文化建设的沟通者，激励者。 2、明确目标与责任。企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是解决在企业内部如何对待客户;对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理;对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与贡献的考虑;对企业未来的发展与定位的考虑，对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。 3、把家族企业文化融合在现代企业文化中。现代企业的竞争实质上是文化的竞争，是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性、民主精神，无论环境怎样变化都可以赢的主动;消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化融入现代企业文化，要求家族企业必须痛下决心，把血缘、情缘文化转化为业缘、事缘文化，但并非把家族文化全盘否定，是扬弃和融合。 (二)打破家族观念，培养人才 1、克服陈旧的狭隘家族观念，引入公正、公平和公开的企业内部竞争机制和用人机制，在企业内部实现利益共享机制，将企业建成一个全体员工的利益共同体，在这个基础上创建全新的企业文化。 2、改变家族企业中常见的“人治”管理方式，建立和完善企业的科学决策制度和科学管理制度。发展全员参与的民主管理机制，从而实现企业经营管理的科学化、标准化和规范化。 (三)借鉴国外家族企业文化成功的塑造模式 国外的家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间，市场发育也比较完善，形成了相对成熟的模式，因而，我国家族企业文化塑造可以吸收国外企业在文化建设方面取得的成绩。随着经济全球化步伐的加快，各国之间相互影响和相互依赖的程度日益加深，任何一个国家和民族的文化都不可能孤立地存在和发展，尤其是当今世界，在全球经济一体化浪潮的推动下，各种思想文化相互交流，相互融合，彼此之间的联系更加密切。西方企业文化建设的有益经验，对我国企业文化建设有参考借鉴价值，我们应该认真研究和吸收，使用拿来主义，用批判的精神吸取和借鉴，最主要的是借鉴他们在培育、发展企业文化过程中所经历和采用的模式，寻找我们自己企业文化建设的途径。企业文化建设最终还是要形成自己的风格与特色，走自己的路。 四、结语 21世纪的企业竞争，更多地归结于企业文化的竞争。有人甚至把企业文化称为新世纪企业发展的第一竞争力。对家族企业来说，更是如此。通过上面的对家族企业的企业文化建设的研究，虽然家族企业在文化建设方面存在着问题，只要对症下药，与时俱进，寻找新的解决方法，定能够建设更科学的企业文化，增强企业的竞争力。对此，衷心祝愿我国家族企业在企业发展的路上再创佳绩，立足于世界企业之林，使我国早日实现民族的伟大复兴。
管理家族企业
世界各地大多数的企业都是由家族控制和管理的企业。想要家族管理企业得以生存至兴旺发达，管理家族企业必须遵守的4条准则：
第一个准则： 除非家族成员与非家族成员一样能干，否则不得安排在企业里任职；这是确保企业的高绩效、高标准的组织精神，让企业拥有未来。
很多企业的创始人都会觉得让家族人员到企业工作是一件很麻烦的事，最后事情没做好，连亲情都没了。其实“上阵父子兵”、“打虎亲兄弟”，家族的亲人，也是有优势特长的，要想方设法发挥他们的长处，激发他们的潜能，规避他们的短板，保护他们的尊严，一定会在企业里取得好成效。
第二个准则：无论家族人员多么厉害，高层管理至少有一个由外人参加，原因有五：
1：高层职位由家族外成员担任，其他普通员工就会看到希望和机会
2、一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。一个高层管理团队，经常在一起探讨、共创企业的未来，这是高层管理团队的任务和责任，而如果高层管理团队由尽量多元化观点和特色的人参与，会让我们能够多维度的观察和思考，做出更加合理的决策
3、当家族企业的成员违反企业规章制度时，很难像对普通员工那样一视同仁，给企业管理埋下隐患。由外部成员来处理，也许比较容易建立对制度的尊重；
4、外人都这么努力，促使家族内成员更加努力
5、提升企业领导力
所以一个家族企业要突破家族局限，必须引进外部人员，而且要给以平等的待遇和机会，让他们感受到希望。最简单、有效的方法，就是在企业最高管理团队有意识的引进外部人才，这会让员工看到希望。如果高层管理团队全部是家族成员，那么，所有员工都会认为自己没有希望和前途，只不过是一个打工的而已，一旦有其他的机会，就会选择离开
第三个准则： 外来人员拥有与家族成员同样的权力和地位；不是家族成员的专业人士需要受到平等的对待。他们在家族企业里必须拥有和家族成员拥有的全部权利和地位，否则企业留不住他们的。
第四：重大问题，特别是接班人问题，让值得信赖的局外人士参与决策；让局外人决定接班人的问题，他既不是家族成员，也不在家族企业里工作。
关于家族企业管理的基本原则：家族服务于企业，而不是企业服务于家族。这里的重点是企业，而不是家族。如果是这样，可以实现共赢，而如果企业服务家族，那么大多数的情况将是两败俱伤。
家族企业如何突破发展瓶颈？除了以上几点可以帮助我们提升家族管理的绩效，还要注意以下几点：
1、发挥家族企业的独特优势：成员间特有的信任关系和较低的沟通成本；共同的利益以及为家族做出贡献的想法，动力比较充足；相似的价值观、经常的团体活动，除了比较相互理解之外还同时能减少道德风险，使得监督成本较低···因此，企业初创阶段，面对很多不确定性的事情和机会，采用家族企业的发展，就比较容易发挥家族企业的优势。如果不能理解家族企业特有的优势，管理可能也是错误的管理。
2、成立有权威的家族委员会；处理家族发展和企业发展的一些矛盾和分歧；这些矛盾和分歧，如果放在企业内部来处理，会让企业管理关系混乱。但有了家族委员会，就比较容易维护家族特有的亲情、关系。
3、释放家族企业部分股权，让优秀的人才有参与进来；外部优秀人才没有参与感，可能是家族企业最大的弊端；参与的方式，除了在决策的时候参与，更重要的是在企业发展比较明朗的时候，吸引外部优秀人才参与，参与投资，分享机会，参与分红，共享价值。
4、明确企业与家族的关系，这种关系可以从父母与孩子的关系来理解，孩子已经长大！也就是说，父母要从管控孩子到支持孩子，家族与企业也有类似关系，家族很容易把自己创办的企业当成自己的“孩子”，然而，当企业长大，这个时候需要理解：家族应该发挥自己的长处，为企业的发展做出更大的贡献，支持和成全企业的发展。
企业文化建设的误区有哪些
企业文化建设的误区有哪些 企业文化建设的误区有哪些，现实生活中很多企业都讲究文化建设，实际上很多一个企业的发展确实需要文化建设，不过很多人却对此存在误区，那么企业文化建设的误区有哪些呢？下面就看看吧 企业文化建设的误区有哪些1 误区一：文化建设可以一蹴而就。 企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，既不会一蹴而就，也不会一劳永逸。企业文化建设是一个螺旋式循环上升的过程，伴随着企业的发展而发展。只有经过持续艰苦的共同努力，企业文化才能够融化在员工的血液里，落实在员工的行动上。否则，企业文化就会成为一个漂亮的摆设。 误区二：文化建设是自上而下的过程。 不可否认，在一定程度上，企业文化就是老板文化。但文化建设除了自上而下的过程外，还需要自下而上的过程。全员的参与对于文化建设来说可以达到事半功倍的效果，因为最终文化建设的目的就是得到这些员工的认可。 在文化建设方面，员工主要可以参加如下几方面工作：凭借在公司工作的点滴感受，参与文化理念的制定过程中；通过对公司提出合理化建议和意见，帮助公司改变不合适的做法；积极参与公司组织的各项集体活动；注重自身行为，对内影响同事，对外为企业争光。 误区三：横空出世，求新求异。 不少企业在进行文化建设过程中，在理念的编制上，只顾求新求异，大有“语不惊人死不休”之势，导致文字晦涩难懂，员工连看都看不明白，何谈深入人心？另外新异的文字同企业自身相关联是有一定难度的，于是企业文化成了横空出世的一本小册子，也就成了无本之末。 实际上，正确的做法是，不仅要将企业文化理念内化于心、固化于制、外化于行；而且企业文化理念要从员工行为上提炼，通过公司制度塑造。因此核心理念层、制度层和物质层三个层次是互相作用的。 误区四：编写文化手册是文化建设的重中之重。 不可否认，响亮的文化理念对于内聚人心和外树形象有一定作用，但是这项工作绝对不是文化建设的最主要工作。文化手册只是基于企业过去优秀的文化理念基础上，加入先进的文化理念所形成的理念手册。换句话说就是把企业文化的文化描述出来。 实际上，文化手册编制完成后的实施推广工作更为重要，所耗资源更多。改变员工的行为容易，改变员工的思想很难。企业文化的实施不仅需要公司各级领导人身体力行，企业文化归口管理部门的精心组织，各部门的大力配合，而且要广泛的发动全体员工参与以及企业配套制度的完善等等。 误区五：文化建设主要依靠宣传来完成。 不少企业在文化建设过程中，以各种宣传活动为主。座谈、宣讲、培训，甚至就文化理念进行考试。通过这些宣传活动，员工对企业文化有了一定认识，甚至可以倒背如流。但是员工对文化认可了吗？ 实际上，文化建设不仅依靠各种宣传，更要依靠激励和约束、利益共享来实现。要让员工知道，遵循企业文化理念对于企业发展和自身发展的好处，让员工感到自身和企业是利益共同体。做到这一点，需要对公司分配等重要制度按照文化理念进行修改，让“文化”长上“制度”的腿。员工能够对文化倒背如流不是企业应该追求的目标，真正的目标是员工对文化理念有了深入的理解和认可，在行为上能够体现文化理念。 企业文化建设的误区有哪些2 目标定位上的误区 有的认为建设企业文化仅是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目标。企业作为一个组织，必然是经济组织和社会组织的有机统一，其目标应必然应是赢利的经济目标和为社会公众创造价值的社会目标的统一，企业文化作为经济和文化有机结合的产物，也必然应是企业要达到的目标与实现目标手段的统一体。有的企业把建设企业文化的目标定位塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的`观念、习惯和行为方式等。就企业文化的内涵来看，塑造员工确是一项重要工作，但企业文化的根本方面是要在促进员工发展的同时塑造企业自身，实现“造企”与“造人”的相互作用、相互促进。有的企业文化建设目标存在“文化理想”现象，这些企业会提出超过企业范围改造世界的体现其所谓远大抱负、历史使命等“大而空”的宏伟目标，而缺乏脚踏实地的企业文化目标定位。 主客体关系上的误区 认为企业文化就是领导者或“老板”所倡导的，由专家策划、指导、设计的文化，是自上而下的;企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者。一些企业的企业文化建设往往都是采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通，就是老板定个纲，再找专家设计企业文化体系，然后在全体员工中宣贯。这里企业文化建设的主体就是企业家，客体就是全体员工。应当看到企业文化应是一个企业全部或大多数成员所共有的信念和期望的模式。企业领导者的文化素养、对企业文化建设的认知程度等，对一个企业的文化建设尤其是企业核心文化的构架起着十分重要的作用，但不能把企业文化等同于企业家文化、“老板文化”，而必须让全体员参与企业文化建设，因为企业员工是企业文化建设的主体。只有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为企业领导者和全体员工共有的精神家园。 内容上的误区 把企业文化的内容，要么简单为“企业”+“文化”，用空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞附庸风雅装饰企业，造成企业文化口号化，走进一些企业扑面而来的都是华而不实的标语口号;企业文化表象化，有些企业文化建设往往是“纸上谈兵”，或者是美化厂容厂貌;企业文化虚置化，“包装”、“炒作”现象突出，追风、作秀、摆花架子，搞所谓的“形象广告”宣传轰炸。或简单等同于思想政治工作，认为企业文化就是协助企业党组织做好员工的思想政治工作;等同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌;等同于企业精神，认为企业文化建设就是概括几句响亮的口号;等同于文体活动，认为企业文化就是组织员工开展业余文体活动;等同于CIS(企业形象识别系统)，认为企业文化就是包装企业形象。要么复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”，盲目迷信传统，期望用企业文化建设的内容装进传统的管理方式与管理思想，或盲目西化，标新立异，认为凡是新的、国外的就是现代化的，企图把企业文化当作“包治百病”的良药。 方法上的误区 在企业文化建设的方法上存在两种错误倾向：一是缺乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设。另一种是缺乏实证分析的主观主义倾向。认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切任其自然发展，缺乏明确的理念指导;后者导致企业文化建设中的形式主义、“突击”现象，不少企业盲目效法别人的企业文化建设，急功近利，机械的照搬照套，趋同雷同，缺乏特色和个性，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种倾向都造成了一个共同的后果，就是员工对企业文化的理念认知都是空白，也就无从谈起企业文化建设。
企业文化的误区包括哪些
企业文化的误区包括9个方面：一、企业文化口号化，认为企业文化就是搞CIS这是当今很多企业文化失败的原因。它把从理念、精神到企业行为与员工行为的企业文化系统建设工程，变成了简单、花哨、空洞的口号、标志与装饰行为。CIS仅是企业文化的外显部分，如冰山露出海面的一角而已。二、把企业文化等同于企业的文化娱乐活动这是很多企业常犯的毛病，对企业文化的内涵理解得过于狭义，把企业文化误认为是文化娱乐活动，所以一时间搞了很多种娱乐活动，文艺演出，就认为是在搞企业文化建设，这是很幼稚的想法。三、企业文化是策划出来的有些企业把企业文化建设完全依赖外部专家或咨询机构来做，不惜花重金设计一套高大上的企业文化文案，便觉得完成了企业文化建设了。企业文化反映的是已经沉淀在企业中的风格习惯和价值导向，企业的内部精神和灵魂并非外部专家能够轻易把握和设计出来的。如果外请专家不能扎进公司，不能摸准公司的文化命门，设计出来的制度非但解决不了问题，反而会让企业更加混乱。企业文化在民族文化、地域文化、宗教文化、行业文化等宏观文化的基础上，结合企业实际情况提炼出来的。公司这块土地是有一定地质属性，隔壁的花虽美，但毕竟“根”不在我们家的土壤上，不是随便栽上哪朵高大上的花朵都能生长的。现在虽然社会分工越来越细，我们需要更专注做自己的事，苦练企业内功，加强员工自身素质和能力，在这个前提下再适时引进“外脑”， 适时引进人才和他人的成果来提高自己的竞争力，增强应变措施，也是有必要的，但这和完全依赖外援有本质的不同。四、企业文化应统一思想、整齐划一，无条件信奉和遵从，不容其他个性展现企业文化是以精神、理念、宗旨为方式表达，所以大部分企业尤其是有军人情结的企业家以为建设企业文化，就是要统一大家的思想，目标就是企业员工要像军人一样服从、执行，员工有其他想法会被视为价值观有问题，员工没想法会被当成不积极不主动。这种企业文化的表现是：面上一团和气，处处正能量，实则各执己见，压抑情绪，敢怒不敢言，各行其是，直接扼杀员工的创新意识。看上去是一套制度，实际是两套规则，一套显规则，一套潜规则。企业文化应该统一的是员工的行为方式，一致的行动才可以发挥组织和团队力量。”这种误区的化解之道，就是要创造自由的环境，就是广开言路，建立可以自由沟通的机制。五、企业文化建设就是吃饭、聚餐、搞活动企业开展集体活动确实加强沟通、营造健康和谐的氛围、提高集体凝聚力，丰富业余文化生活，但在开展活动的重点在于行动目的与企业的经营发展和形象塑造、凝聚作用、激励作用、正能量等多个方面之间的联系，如果开展活动起不到正向的作用，甚至带有一定负能量，那就不是企业文化建设的范畴。比如不顾员工的意愿下死命令，硬性要求开展活动，在企业忙于生产赶货、出货期间搞“企业员工流行歌曲大赛”，就与企业文化建设背道而驰。六、企业文化就是企业文化手册、CI、司歌、行为规范等一整套文件资料这种误区的错误在于“形式重于实质”。一种比较容易执行，变形的企业文化建设就是搞出一整套文案，然后公司从内到外都套上。但文化建设的重点在于通过一定的工具、渠道或方法植入人心，运用到企业经营管理中，转化为员工和企业的行为。尤其在工作实践中，要让员工有直接的体验。文化的融合需要从点滴做起，润物细无声，循序渐进，不可以偏概全，舍本逐末。说得好不如做得好！七、企业文化很虚，不能产生实效如果企业员工或者部分管理层持有这种观点，说明企业文化建设本身做得很虚，没有跟日常经营管理融合，与员工的行为和公司的形象表现是脱节的。若企业文化能落地渗透到公司员工的风貌、言行、做事风格，能得到客户和经营相关方共鸣和认同，在他们心里树立起正面的形象，必能产生品牌效应，带来实效。八、盲目模仿优秀企业的企业文化,缺乏自身个性。我们在搞企业文化建设时提倡借鉴优秀企业的经验，提倡学习一些明星企业，学习优秀企业，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把其他优秀企业的理念拿来用，这种”拿来主义”只会像“东施效颦”一样，搞出很多笑话。企业文化讲究的是个性，适合自己的才是最好的。九、认为企业文化就是老板文化在许多变革型企业或者许多新建企业，变革者或者创业者的思想甚至一言一行都深刻地影响到企业的文化。在一定意义上，这是好事情，企业需要精神领袖，也需要这种英雄式的、甚至带有神话色彩的人物。但是将企业文化简单 等同于老板文化，其弊端也是显而易见的。
