第七章 薪酬管理
考试大岗 （一） 薪酬管理概述 识记：薪酬的界定 典型的工资类型及特征 理解：构建薪酬体系应考虑的因素 构建薪酬系统的原则 （二） 建立科学合理的薪酬管理体系 理解：薪酬体系的规划 应用：组织薪酬管理 薪酬管理的改革思路 （三） 组织薪酬体系的合理设计 应用：普通管理人员薪酬设计 业务人员的薪酬设计 （四） 高级雇员的薪酬设计 识记：高级雇员的界定 理解：高级雇员薪酬方案确定的原则 薪酬方式及其激励效果比较 应用：高级雇员薪酬方案及其影响因素 第一节 薪酬管理概述 【选】现实中，广义的“工资”就是我们所指的“薪酬”，也就是直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币总和，包括级别工资、奖金、津贴、福利等内容。 【选】薪酬包括：直接货币收入和间接货币收入 【选】直接货币收入构成薪酬的主系统 【简答、选】典型工资类型及特征 【名】奖金：是员工有效超额劳动的薪酬。 【选】现在我国讨论较多的股票期权、净来利润分享、净资产增值分享等内容均带有奖励的性质。 【选】奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性 【名】福利：是组织通过增加福利和设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活方便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。 【简答】薪酬体系的功能：保障功能、激励功能、调解功能、凝聚力功能 【选】构建薪酬体系应考虑的因素： （一）组织外部因素 1>人力资源市场的供需关系与竞争状况 2>地区及行业的特点与惯例 3>当地生活水平 【选】当地生活水平这个因素从两个方面影响组织的薪酬体系。一方面，生活水平提高了，员工们对个人生活的期望也高了，无形中对组织造成一种制定偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平提高了，也意味着物价指数会持续上涨，未来保证员工生活购买力布置下降，组织往往也不得不考虑定期地适当调整工资。 4>国家的相关法令和法规 （二）组织内部因素 1>本单位的业务性质与内容 【选】如果组织是传统型、劳动密集型的，员工们从事的劳动就主要是简单的体力劳动，且劳动力成本可能在总成本中占较大比重；但是就高技术的资本密集型组织而言，由于高级专业人员比重大，且其从事的是复杂的、技术含量高的脑力劳动，相对于先进的技术设备，劳动力成本在总成本中的比重就不大。 2>组织的经营状况与实际支付能力 【选】一般来说资本雄厚的大公司及盈利丰厚且正处于上升阶段的组织，对员工的付酬也较慷慨；反之规模不大或不景气的组织，则不得不量入为出。 【选】所以经营状况对薪酬的影响有间接性和长远性的特点。 3>组织的管理哲学和组织文化 【简答】构建薪酬系统的原则： （一） 公平性原则 【选】组织员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬系统和进行薪酬管理的首要原则。 【选】薪酬的公平性原则可以分为4个层次：1>外部公平性，有关薪酬的统计资料能够揭示出组织薪酬的外部公平程度。2>内部公平性，工作评价是决定内部公平的首要方法。3>员工公平。4>小组公平。 【选】为了保证组织薪酬系统的公平性，领导及人力资源管理者在设计薪酬系统时应注重以下问题：1>组织的薪酬制度应用有明确一致的要求作为指导，并有统一的、可以说明的规范作为依据；2>薪酬系统要有民主性和透明性。3>组织要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。 （二） 竞争性原则 【选】在社会和人力资源市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，以战胜竞争对手、引入所需人才为目的，究竟应将组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定。但组织薪酬标准要具有竞争力，开价至少不应低于市场平均水平。 （三） 激励型原则 【选】组织要在内部各类、各级职务的薪酬水准上适当拉开差距，真正体现按劳按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的弊端，差不多人人知晓。 （四） 经济性原则 （五） 合法性原则：组织薪酬制度必须符合党和国家的法律政策。 第二节 建立科学合理的薪酬管理体系 一、 薪酬体系规划的内容 【选】薪酬体系规划包括两个层次，即总体规划和分类规划。 【选】总体规划是对规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 【选】分类规划包括工资计划、奖励计划和福利计划。 【简答】薪酬体系规划的意义和作用 1． 促使组织面向市场，适应外部坏境变化，增强组织凝聚力； 【选】作为人力资源系统子系统的薪酬体系则必包含与上述3个系统的平衡。（人力资源系统、组织系统、组织外部环境的社会系统） （1） 与人力资源系统内部其他子系统的平衡，如招聘选拔系统、开发培训系统、绩效评估系统等子系统的协调与平衡。 （2） 与组织内人力资源系统外的其他资源系统中各子系统的平衡，如资金系统、物质系统、技术装备系统，以及营销系统等系统的子系统的平衡。 （3） 组织外部环境的平衡，组织外的一些条件将影响薪酬体系规划的制订，如人力资源市场情况、政府的工资薪酬政策、国家经济形势、相同行业工资水平等。这些因素都会对薪酬体系规划产生影响。 2． 保证内部公平及分配的计划性; 3． 加强组织人力资源成本控制。 【简答】薪酬管理的基本过程： 1. 制定本组织付酬原则与策略； 2. 职务设计与职务分析； 【选】职务设计与分析是薪酬系统建立的依据。 3. 职务评价； 【选】职务评价是保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性、具体的金额来表示每一职务对本组织的相对价值，这个价值反映了组织对职务占有者的要求。 4. 薪酬结构设计； 【名】薪酬结构，是指一个组织的组织结构中各项职务的相对价值及其与对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。 【选】这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定的规律的。这种关系和规律通常以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观，更清晰，更易于分析控制、理解。 5. 薪酬状况调查及数据收集； 6. 薪酬分级与定薪； 7. 薪酬体系的运行、控制与调整。 【名】职务评价：是指通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。 【选】职务评价方法主要有4种，即序列法、分类法、分数法、因素比较法，前两者为“非定量方法”，后两种为“定量方法”。其中应用最多的是分数法，其次是因素比较法，再次是分类法，最后是序列法。 【名】序列法：是最古老也是最简易的一种方法。它通常以职务说明和职务规范要求为基础，对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职务的高低。【选】一般适用于规模小、结构简单、职务种类少的小型组织。 【名】分类法：又称套机法，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准（对每一等级职务作简要的职务说明和规范要求，使之成为可套用的等级评定标准），再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。【选】主要适用于小型组织。 【名】分数法：也称几点法，这是组织广泛采用的一种方法。该法先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各类要素，分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就是该职务的相对价值。最后将职务按规定纳入相应的薪酬等级系统。 【名】因素比较法：是是将职务与标准职务进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。 【选】比较上述4种方法，从系统性的角度来看，因素比较法是比较完善的一种方法。 【选】薪酬体系的调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整。 【选】生活指数调整常用的方式有两类。一类是等比调整，及所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比，另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升。前者保持了薪酬结构内在的相对级差，后者 会动摇原薪酬结构的设计依据。 【选】转换观念，为经营管理者薪酬提供制度化保障。 【选】紧密结合双方利益是建立薪酬体系的基础。 【选】结合双方的利益是解决委托-代理问题的关键。 【选】多样化是建立薪酬体系的方法； 【选】因地制宜是薪酬体系获得成效的关键； 【选】根据行业特征和组织的组织形式选择薪酬体系的具体形式； 【选】根据组织经营管理者类型选择薪酬体系的具体形式。 【选】创造有利的外部环境： 1> 增加职业经理市场的竞争程度； 2> 增强资本市场的竞争程度； 3> 加快我国产品市场的竞争程度。 【选】资本市场竞争的实质是对公司控制权的争夺，主要形式的接管。 【选】目前组织竞争条件的不公平表现在两个方面：一是价格开放程度不同，行业的垄断程度不同，造成不同行业间缺乏可比性；二是组织所有制关系不同使组织税负不同，组织的历史负担不同，社会成本不同，从而同行业的组织的可比性也不太相同。主要的环节包括税制改革，统一不同所有制组织、不同地区组织的税负水平，加快社会保障体系的建设，将养老金的发放通过色会统筹起来。 第三节 组织薪酬体系的合理设计 【简答】结构工资制的基本结构内容 工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资 【选】结构工资制是普通管理类人员应用较多的一种形式。 【名】基本工资：是为保障职工基本生活需要的工资，设立的依据是《劳动法》中关于国家实行最低工资保障制度的规定。 【选】其制定要考虑以下因素： （1） 国家或地方政府规定的最低工资标准； （2） 本地区、本行业和本组织目前的基本工资； （3） 社会发展和通货膨胀等因素。 【名】工龄工资：是根据职工参加工资的年限，按照一定标准支付，用来体现组织职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。 【名】绩效工资：体现了职工收入与组织业绩挂钩的原则，朝公平和效率的方向前进了一步。它是根据组织经济效益，职工实际完成的劳动数量和质量支付给职工的工资。 【选】业务人员的薪酬设计：固定工资制、纯佣金制、混合制 第四节 高级雇员的薪酬设计 【选】在这里将高级雇员界定为个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员，具体地讲也就是以首席执行官为首的组织高级管理层及组织中不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。 【简答】高级雇员薪酬方案确定的原则： 1. 薪酬与业绩相挂钩 2. 坚持把组织的长远利益与当前利益相结合 3. 兼顾效率与公平 4. 风险收益原则 【选】基本薪酬对雇员的激励效果差，只是起到保障员工基本生活需要的作用。 【选】奖金和红利是对员工即期业绩的一种奖励，根据员工工作绩效和组织整体业绩发给员工一定金额的县级，奖金一般按月发放，而红利则按季度或年度发放。这部分薪酬带有很大的不稳定性，要根据员工的即期业绩考核结果和组织当期经营业绩决定。 【选】奖金和红利是是雇员的风险性收入，与雇员的工作绩效和组织的业绩紧密挂钩，对雇员有着较强的激励作用。但奖金和红利作为一种短期风险激励，有着其内在的缺陷：1>奖金和红利等短期风险薪酬是以组织年度会计利润等财务指标为依据的，但由于现代组织所有权与经营权的分离，经营者在法律上或者事实上掌握了组织的控制权，他们为了自己的个人目的可以通过会计处理等方法来操纵组织利润，使其偏离组织的真实经营业绩；2>奖金和红利等短期风险薪酬一般以季度或年度作为计算单位，这使得被激励者为了获取高额短期收入过于关注短期经营业绩，助长经营者短期行为，损害组织的长期利益和长远发展。 【名】股权激励：是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现组织价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容。 【选】股权激励主要以下几种： 1. 送股方案；【选】概括起来大致有三种：期初赠送、附带归还条件的股份奖励、期末送股。 2. 虚拟股票；【选】虚拟股票是给高级雇员在一定期限内购买名义股票而非真实股票的期权。雇员收益来自两个方面：溢价收入、股利收入。 3. 股票期权；【选】股票期权（SO）是目前在国外得到广泛应用的员工薪酬激励形式。股票期权给予员工在未来某个时间段以一定价格购买组织股票的权利，若到时股票市场价格高于预定期权价格，差额部分即为员工收益，否则收益为零。 4. 仿真股票认购权。 【选】仿真股票是非上市公司创造的一种奖励经理提高公司业绩的工具。 【选】高级雇员薪酬设计方案影响因素： 1. 组织的规模和组织形式 【选】组织规模与经理薪酬之间基本应是正相关关系。组织规模越大，任务的复杂性和完成任务的重要性就越高。 2. 组织的发展阶段 【选】在创立期，组织的目标是生存下来并开始创业，这一阶段往往需要大量投资，现金流量往往为负或微利；同时，组织面临的外部环境动荡不定，存在较大风险，这时采用太高的现金形式的奖金显然是不合适的，许多刚创业的高新技术产业都大量采用股权方式激励经理艰苦创业。而在成长期，组织已立稳脚跟，销售开始迅速增长，资金也逐渐开始充裕，此时的业绩考核可侧重于销售增长率、市场占有率等，激励方式也可多样化，水平也可提高。进入成熟期以后，随着竞争对手的加入，市场份额较大但销售增长速度却放缓慢甚至出现负增长，这时考核可侧重于生产率、成本利润率、质量满意率等，短期激励方式的比重可适当增大。 3. 组织内部监督机制 4. 相关市场的有效性 【选】市场有效性也是设计高级雇员薪酬所要考虑的主要因素之一。这里的市场主要指产品市场、经理市场和资本市场。 【选】高级雇员的薪酬应体现其人力资本投入的数量和质量，绩效薪酬的内在逻辑使组织业绩能够体现高级雇员的努力程度和工作业绩。 【选】经理市场机制和资本市场上组织破产、接管等相关机制越是完善，对组织高级雇员的监督和激励作用越强。 5. 组织的相对业绩 【选】组织的业绩受外部不可控因素的影响，因此，有时组织业绩并不能真实反应高级雇员的努力程度和工作业绩。但与市场和同一行业不同组织相比的组织相对经营业绩却能较好第二反映管理者的工作业绩，因此，其他组织的业绩也包含着有关该组织经理行为价值的信息，在设计激励薪酬方案时也应注意横向及纵向比较。
试述薪酬和薪酬管理的概念。
【答案】：薪酬和薪酬管理的概念如下：
（1）薪酬的概念
薪酬是指用人单位以现金或现金等价物的任何方式支付给员工的报酬，包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。
按照定义，薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。货币薪酬是指用货币或货币化的服务衡量的劳动报酬，又可分为直接薪酬和间接薪酬。非货币薪酬是指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等，主要是一种心理效用。
（2）薪酬管理的概念
薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现组织目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
概括来说，薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是指薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称为薪酬成本管理循环。
