我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策
我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。 （一）以激励为核心，转变思想 由于我国公共部门具有明显的“官本位”和“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。 （二）发挥薪酬的激励作用 国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。因此从世界范围来看，我国公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。 （三）建立科学合理的绩效考核制度 公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：其一，完善考勤制度。信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行弹性工作制创造了条件。其二，完善绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。 (四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制 1.进一步深化人事改革。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。 完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。公共部门必须重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。 引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。 四、结束语 总之，我在查阅大量资料和结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境和规范的制度。只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。 一 企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各 项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价， 使企业公平决 定职工的地位和待遇， 帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用， 改善企业与员工之间 的关系。可见， 绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨， 我国企业 必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管 理， 尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才， 就必须建立有效地人才激励机制， 而绩效 评估是做好人才管理的基础。 目前， 虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入， 做了大 量的工作， 为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献， 但由于经验不足， “大锅饭” 思想和 “人 情观” 等因素的影响， 在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题： （一）绩效考核标准不完善 对于我国不少企业来说， 由于缺乏这方面的管理经验， 标准的制订主要靠吸取国内、 外同行 业其它公司的先进经验。这样， 由于没有考虑本企业自身的具体情况， 如人员素质、 管理水平等 等， 而导致标准建立不恰当、 不实际或执行过程中存在着严重偏差， 使绩效评估流于形式。绩效 考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很 难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。 （二）多层评估 不少企业中， 员工的考评评语， 每层上级领导都有权批示， 这样做使各级领导都涉及到员工 的发展和个人利益问题， 领导看问题的角度不同， 掌握情况多少不同， 对员工的考评评语可能会 发生意见分歧。当然， 最后以最高一级干部的评语为标准， 结果造成高级领导说了算， 而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没 有做到这一点， 是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么 不愿意提供绩效评估反馈呢？ 主要原因有： 与员工讨论绩效不足， 常使管理者感到不舒服。 虽 ! 然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。"员工大 多会自我辩护。当缺点被指出后， 他不是虚心地接收自己的不足， 以其作为改进的基础， 而是责 备别人， 甚至指责管理者评估结果有问题， 或大吵大闹， 尤其是评估结果和报酬挂钩时。 # 员 工对自己的绩效评估往往较高， 即使是管理者提供的是好消息， 员工们往往认为还不够好。#%汪先锋： 目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策 对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视， 应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓 有成效的绩效评估， 应让员工感到评估是公平的， 管理者是真诚的， 气氛是富有建设性的， 这样 使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提 升自己， 发展自己。 （三）培训绩效评估者 由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评 估者， 而绩效评估者， 在绩效评估过程中又起到至关重要的作用， 那么怎样解决这个问题呢？大 量的事实证明， 对于评估者进行专门培训， 可以使他们成为更精确的评估者。 如让管理者参加研 讨会， 进行观察和行为评定的实践， 可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。 这种培训一般 为 ! —"天， 不一定要对评估者进行长时间的专门训练。 培训的效果随着培训时间的推移会逐渐 衰退， 但有必要进行定期培训， 造就评估者， 从而尽量排除主观因素， 使这项工作达到组织目标 要求。 总之， 在进行绩效考核过程中， 应避免把其作为一种形式来对待， 如一些单位每年让所有员 工写一个自我评价， 管理者下个结论后不了了知， 这不仅浪费人力与才力， 也会让员工产生干好 干坏一个样的吃 “大锅饭” 的想法， 降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、 公开、 反馈等原则， 还应当注意到差别的原则， 等级之间应有鲜明的差别界限， 并在工资、 晋升、 使用等 方面明显体现出来， 使绩效评估产生一定的激励作用， 鼓励员工做得更好。
我国人力资源管理激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策
我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。 （一）以激励为核心，转变思想 由于我国公共部门具有明显的“官本位”和“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。 （二）发挥薪酬的激励作用 国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。因此从世界范围来看，我国公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。 （三）建立科学合理的绩效考核制度 公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：其一，完善考勤制度。信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行弹性工作制创造了条件。其二，完善绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。 (四)打破僵化的管理机制，完善人才激励机制 1.进一步深化人事改革。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。 完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。公共部门必须重视教育培训工作和人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质和能力上。 引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感和责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。 四、结束语 总之，我在查阅大量资料和结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境和规范的制度。只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任和尊重。 一 企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各 项人事制度的细节。绩效评估是指主管和相关人员对员工的工作做系统的评价， 使企业公平决 定职工的地位和待遇， 帮助员工发展&以及促进企业人才开发和合理利用， 改善企业与员工之间 的关系。可见， 绩效评估管理在目前企业中的重要性。随着我国经济与世界经济接轨， 我国企业 必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管 理， 尤其人力资源的管理。要想留住人才和开发人才， 就必须建立有效地人才激励机制， 而绩效 评估是做好人才管理的基础。 目前， 虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入， 做了大 量的工作， 为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献， 但由于经验不足， “大锅饭” 思想和 “人 情观” 等因素的影响， 在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题： （一）绩效考核标准不完善 对于我国不少企业来说， 由于缺乏这方面的管理经验， 标准的制订主要靠吸取国内、 外同行 业其它公司的先进经验。这样， 由于没有考虑本企业自身的具体情况， 如人员素质、 管理水平等 等， 而导致标准建立不恰当、 不实际或执行过程中存在着严重偏差， 使绩效评估流于形式。绩效 考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很 难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。 （二）多层评估 不少企业中， 员工的考评评语， 每层上级领导都有权批示， 这样做使各级领导都涉及到员工 的发展和个人利益问题， 领导看问题的角度不同， 掌握情况多少不同， 对员工的考评评语可能会 发生意见分歧。当然， 最后以最高一级干部的评语为标准， 结果造成高级领导说了算， 而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没 有做到这一点， 是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。为什么 不愿意提供绩效评估反馈呢？ 主要原因有： 与员工讨论绩效不足， 常使管理者感到不舒服。 虽 ! 然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。"员工大 多会自我辩护。当缺点被指出后， 他不是虚心地接收自己的不足， 以其作为改进的基础， 而是责 备别人， 甚至指责管理者评估结果有问题， 或大吵大闹， 尤其是评估结果和报酬挂钩时。 # 员 工对自己的绩效评估往往较高， 即使是管理者提供的是好消息， 员工们往往认为还不够好。#%汪先锋： 目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策 对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视， 应训练管理者们学会进行建设性的反馈。卓 有成效的绩效评估， 应让员工感到评估是公平的， 管理者是真诚的， 气氛是富有建设性的， 这样 使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提 升自己， 发展自己。 （三）培训绩效评估者 由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评 估者， 而绩效评估者， 在绩效评估过程中又起到至关重要的作用， 那么怎样解决这个问题呢？大 量的事实证明， 对于评估者进行专门培训， 可以使他们成为更精确的评估者。 如让管理者参加研 讨会， 进行观察和行为评定的实践， 可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。 这种培训一般 为 ! —"天， 不一定要对评估者进行长时间的专门训练。 培训的效果随着培训时间的推移会逐渐 衰退， 但有必要进行定期培训， 造就评估者， 从而尽量排除主观因素， 使这项工作达到组织目标 要求。 总之， 在进行绩效考核过程中， 应避免把其作为一种形式来对待， 如一些单位每年让所有员 工写一个自我评价， 管理者下个结论后不了了知， 这不仅浪费人力与才力， 也会让员工产生干好 干坏一个样的吃 “大锅饭” 的想法， 降低组织绩效和反应能力。绩效评估不仅要体现客观、 公开、 反馈等原则， 还应当注意到差别的原则， 等级之间应有鲜明的差别界限， 并在工资、 晋升、 使用等 方面明显体现出来， 使绩效评估产生一定的激励作用， 鼓励员工做得更好。
如何进行资源配置以达到最优化的程度,有效实施人力资源规划的对策措施?
1 制造过程中的人力物力等资源配置1.1 质量保证项目组织主要管理人员、技术人员及安装、调试人员实时做好质量安全控制服务工作，确保质量安全服务让运营单位满意。质保服务小组构成如下图所示：质量保证人员结构图小组成员职责概述如下：（1）组长：负责定期回访采购方收集相关项目设备运行信息，组织人员按照运营单位的要求及时优质提供服务。（2）技术人员：负责为采购方培训一批合格的维护人员、工程技术人员及管理人员。为后期服务提供技术支持，向采购方提供技术咨询以及协助解决运营中出现的特殊技术问题。（3）调试、安装人员：负责本项目设备安装过程中的调试、安装，同时为后期服务提供调试的技术支持。（4）质量安全人员：负责对质量信息的收集、汇总、分析及处理工作，特别是对工程质量缺陷及重大质量问题的处理工作，严格按质量保证体系执行。（5）生产调度员：负责随时接收从釆购方反馈的信息并及时向服务组长反映，配合制订专项服务计划，对服务质量进行跟踪。（6）服务作业小组：负责现场维修、故障处理等服务，详细记录服务内容、地点及服务质量并报于质量安全部。1.2人员资格（1）抓好设计关，整个技术方案遵循相关标准，并通过设计会审、设计交流等活动使各方在思想、认识上达到一致，以确保技术方案的先进性、合理性及可靠性；（2）加强质量法制教育，提高全体施工人员质量意识；（3）管理组织岗位落实，健全项目质量工作的二/三级检查管理制度，加强生产质量检查，配备专业质量监督检查人员；（4）项目组必须执行《质量管理和质量保证》系列标准全部要素，严格遵供方公司颁布的质量手册、程序文件及作业指导书，把好质量关，在竣工验收时达到一次交验；（5）严格按图加工，现场生产人员应认真熟悉图纸，详细阅读设备说明及有关技术文件，有关施工验收规范、规程，及时提出生产技术措施，对设计图纸上有关生产中的不明之处，设计交底时与设计人员商量明确。生产过程中，应做好各工序之间的交接工作，加强中各环节的衔接；（6） 加强原材料和设备的进场质量检验工作，作好记录，坚持不合格不生产的原则；（7） 上道工序必须为下道工序创造质量优良条件，上道工序不合格，下道工序不准加工；（8） 开工前应对现场生产人员进行生产全过程的技术交底，在每个具体零部件、关键工序、重点部位生产加工时，现场技术人员应向生产负责人员进行技术交底，使全体生产人员明确技术要求和安全措施，并经常检査,督促执行；（9） 落实质量管理制度，加强质量检查工作，编制质量检查手册及生产工艺卡，定期或不定期的开展质量检查活动。对生产工序严格管理，落实三检一评制度，使得工序质量得到有效控制，保证项目整体质量；（10） 加强产品保护措施，提高职工产品的保护意识；（11） 所选用的设备技术先进，功能齐全，符合设计要求，其同类组件及其零件应完全可置换。同时所有部件应便于维修、安装和更换；（12） 根据生产现场的具体情况，以及设计要求，应制订相应的技术措施。对于加工难度大、工艺要求高的零部件、重点设备应编制具体的生产方案，如安装、调试方案等。（13） 项目后期以系统试验、交验为中心，做好收尾工作和系统缺陷的修复及交验前的准备工作，保证系统试验和交验工作的顺利进行，以确保项目按期运行。
优化人力资源的配置
一、优化人力资源配置的意义人力资源是最重要的生产要素，是最重要的资源。资源是经济学范畴。在市场经济条件下，人力资源必须优化配置，有效利用，从而达到以最小的投入取得最大效益的目的。人力资源的优化配置，在地勘单位和企业，是指企业的全部员工与生产经营系统的实际需要相吻合，达到最优配置，即要使职工不仅在数量上，而且在素质和能力及其结构上，都要与企业的生产技术设备状况、管理与经营系统各岗位的要求形成最佳的匹配，使企业这个组织系统，所用的人力资源是最少的，但系统的功能是最大的。二、优化人力资源配置的主要工作内容有以下几个方面（一）切实抓好企业组织机构的设计与管理1.企业组织机构设计与管理的意义作为企业组织，它是以盈利为目的。以资源投入为手段并以法定手续注册登记的法人，是社会经济组织。通过组织机构的设计与管理，解决分工协作、职责权限划分、人力资源配置以及组织机构形态的选定等重大问题，以达到协调群体行为，实现“人”与“事”的最佳配合。经过组织设计得出的职位及每个职工的任职资格，是企业使用人力资源、配置人力资源的科学依据。2.组织机构设计的主要原理（1）同素异构原理。同样数量的人，用不同的组织网络连结协作起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。组织结构合理，系统功能强，容易形成合力，则会产生1+1＞2的效果。反之，组织松散，内耗严重，破坏了系统功能，则产生1+1＜2的效果。石墨与金刚石同是由数量相同碳原子组成，但石墨很软，而金刚石十分坚硬，其原因，是碳原子的结构方式不同。（2）职责分明，责权对等原理。只有使每个职务或岗位的职责明确，责权相应，同时，按职级原则形成上下级的责权关系，才能形成指挥、控制和协同运转的功能系统，有效的组织才得以建立。（3）目标明确与分工协作原理。一个企业总目标明确，具体目标清楚，并按专门化原则细分为专业工种或职务，形成分工明确，互相衔接、协作的链条。（4）控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接领导下级的人数。管理者控制跨度的大小直接影响到企业部门的数量、结构及行政层次的多少。一般地说，管理跨度越宽，行政层次越少，组织沟通渠道越短，信息失真程度小，否则反之。跨度大小，取决于领导者的知识、精力和时间，跨度有一个临界点，超过此点，管理质量就会下降。（5）高效、精干、职位最少原理。一个组织机构，每个岗位的工作任务都必须是满负荷的，工作是高效的。两个人的工作绝不让三个人去干，使职位或岗位的总数，在科学合理的基础上达到最少。（6）动态平衡原理。组织机构系统设置以后，要随着生产工艺、经营情况等内外条件的变化，作出相应的调整，在动态中求得相对的平衡。3.组织机构设计的程序和方法组织机构设计是一项十分重要而难度又极高的管理工作，它涉及内外环境等多方面的因素。因此，必须按一定的程序和要求进行（见图14-1）。图14-1 组织机构设计程序图（1）企业组织目标的设定。企业的目标是由多个目标组成的目标系统，如市场变化、技术革新、生产效率和生产规模、物力财力资源、获利情况。管理者和员工的工作成效、态度以及公共责任等。这些目标还需进一步细分为具体的可以衡量的作业目标。（2）职能与部门的划分，多重目标需要多种工作活动来实现。不同工作活动的分类是职能和部门划分的依据。部门划分要考虑同类职能专业化的程度和实际业务量的大小。在较大型的企业组织里，大都采用职能部门化和生产过程部门化相混合划分的方式。（3）部门职责权限的配备和工作活动划分，设定职位并进行工作职务分析，编制职位说明书。根据权责明确和分工协作的原理，必须用文件的形式界定各部门的职责权限，以便使工作有条不紊，各司其职，各尽其责。在划分职责时，最重要的是处理好部门间的界面关系，对那些必须通力合作才能有效完成的工作，必须做出明确的规定，避免相互推诿和职责空档。为履行各部门的职责，必须产生一系列的工作活动。把那些同种性质的工作活动归并在一起，把相似的工作活动归为一组，或者把大致相似的工作活动归为一类。一个部门的所有工作活动都分别归在一个组，并计算出相应的业务工作量。根据工作量的大小，归并一个工作活动组或相关工作活动组就构成一个职务，或一项单独工作，据此设定职位或岗位。在确定职位的基础上，要组织专门力量进行职务分析（也称工作分析）。职务分析的内容包括：工作名称分析，名称要能反映工作性质和内容；工作任务分析，如工作的中心任务、工作内容、完成工作的方法、步骤等；工作责任分析、尽量用定量方式确定责任和权力；工作关系分析，明确相关工作关系，明确制约、受制约以及升迁调换路线等关系；劳动强度分析，确定标准工作量；工作环境分析，分析工作的物理环境，安全卫生环境和社会环境，社会环境包括同事间关系、工作环境的孤独程度等。职务分析结果，要用文件形式来表达，即编制成职位说明书。职位说明书的基本内容包括工作描述和任职者的说明。工作描述包括工作内容、任务、职责、工作结果、工作标准、工作环境等，任职者说明指任职者的资格要求，如技能、学历、经验、体能等。职务分析及职位说明书在现代人事管理中占有极其重要的地位。它是人员录用、配置、晋升、分配、考核、培训、安全保证等工作的重要依据，同时它对于组织机构的科学组建，既具有基础性功能又具有修正完善的功能。（4）组织机构的类型选择及编制组织机构管理文件。Ⅰ.组织机构的类型传统的企业组织有直线式组织、职能式组织和直线职能组织三种，随着企业经营的多元化、国际化的迅速发展，又出现了“事业部组织”、“超事业部组织”、“矩阵式组织”以及“立体型（多维型）组织”。这里简要介绍。其中的四种组织。各单位可视情况选择运用其一。① 直接职能式组织：这是目前地勘单位和企业较常采用的组织形式。其本质是一种划分区域的组织形态。它以直接式为基础，因而管理集中统一，同时各级又设立了职能部门承担专业管理任务，弥补了主管领导专业上的不足，提高了决策质量和工作效率。② 事业部组织：其实质是一种分权管理的组织形态。在一个大企业的组织系统中，把那些具有相对独立的业务部门划分为各个事业部单位，使之独立核算，自负盈亏。总公司对事业部具有资金运用、原材料分配的控制权、事业部负责人的任免权和发展战略的决策权。③ 矩阵式组织：是由职能部门与专业或项目组相互配合所形成的组织形态。随着工程或项目的复杂化，常组成特定项目进行施工或开发。这种组织形态具有分工明确，多专业交叉融合，决策迅速，层次少，横向联系增强，高层领导可摆脱日常事务等优点。④立体型（多维型）组织：它是大型企业集团所采用的一种新型的组织形式。它在事业部和直线职能组织的基础上，增加了地域和时间的观念，使组织对环境的适应得以强化。Ⅱ.组织机构管理文件的编制组织机构管理文件是由组织运行和实施管理的一系列相应规定、章程和制度组成。主要内容包括组织机构建制、部门划分及职责权限、内部管理细则以及职位说明书等。这些文件经审定后，由行政颁布实施。（二）制订人力规划1.人力规划的意义人力规划是指为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在未来发展过程中的相互匹配。人力规划是一种战略规划，着眼于为未来的生产经营发展准备人才，是优化人力资源配置重要环节。人力规划有以下作用：（1）可保证地勘单位在生存发展过程中对人力资源的需求。由于市场需求的迅速变化，竞争激烈化和现代生产技术的引入等。地勘单位生产经营内容会不断调整，这就要求人力资源必须超前为这种调整做好准备，以保证二者的相互适应。中地公司上海分公司的领导同志深有感触地说，1997年上海的基本建设投资的总量并没有减少且略有增加，只不过重点由高层楼房建筑转向了市政工程和路桥设施，所以我们以基础桩灌注为单一手段的队伍的经营货币总量就大幅下降，如果我们提前预见到这一步，提前1～2年，在专门人才和技术上做些准备，则今天就不会这样被动了。这充分表明，市场经济条件下的地勘单位和企业，其组织状态是不稳定的，人员的需求在质量和结构上都会有很大波动，需求和拥有之间不会自动实现最佳匹配。因而制订人力规划显得特别重要。这也是今天的地勘单位和计划经济时期相比较的又一重大区别之一。（2）人力规划是指导管理活动的重要依据。例如人力补充规划，决定了企业在各个发展阶段上录用人员资格、数量以及对现有人力开发的要求；晋升规划，指明了晋升的路线、机会、时间和政策；流动规划指明流动人员的结构、流向以及流动的时间等。（3）人力规划对满足职工需求和调动职工的积极性、创造性有巨大作用。在完成企业目标的同时，职工的物质需求、精神需求能得到满足，组织所提供的与职工所需求的大致相符时，职工就会努力进取，在工作上表现出极大的主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，职工往往会下决心离去，另谋高就，这是有用人才流失的重要原因。而人力规划展示了未来，会引导人们奋发向上。2.人力规划的内容人力规划内容较多，主要包括以下内容：（1）晋升规划：根据企业人员的分布状况和层级结构，拟定人员的提升政策。把有能力的人提升到充分发挥其能力的工作岗位上，不仅体现了注重能力的思想，也改善了劳动投入产出的经济性。晋升规划一般用晋升率、年资、晋升时间等指标来表达。（2）劳动力更新计划或补充规划：其目的在于使企业在预定的各时点上，所需各种资格的人员填补在必将产生的职位空缺上。在地勘单位面临着技术骨干（含技术工人）余缺并存的情况下，补充必要的新生力量与不适应人员的分流下岗，同样是十分必要的。（3）职业规划：职业规划是规划一个人工作生涯的人事程序。通过职业规划把个人的职业发展与组织的发展结合起来，使二者的利益在发展过程中得到实现。这是劳动人事管理以人为本的重要工作内容之一。职业规划还应包括保持一定强度的人员水平流量的计划，当上层职位较少而待提升的人员又较多，水平流动可增加岗位新鲜感和工作上的挑战性；同时，对于一些不适应要求的人还可进行内部流动调整，使之匹配得更好。（4）全员培训规划：全员培训规划的目的有二：一是提高员工的整体素质，开发其潜力；二是培训规划与晋升计划、职业规划等相对应，使培训完成于晋升和职业岗位变换之前。（5）劳动力维护规划：包括职工保健、福利、卫生、安全生产规划等。此外还有劳动报酬规划、劳动人事经费规划等。3.人力规划编制的基本程序（1）核查现有的人力资源。现有员工的工作状态分析：与编制定员比较，有无人员富余或紧缺状况；每个工作岗位工作任务随着客观条件变化工作量是否饱满，有多大潜力等。年龄结构分析：企业职工平均年龄以25～40岁为最佳，若大于40岁则应采取更新措施；还应按年龄分段统计各类人员结构，观察其年龄结构是否为梯形结构，接近退休年龄的应为顶端，底端为青年职工。业务结构分析：按一、二、三线人员的构成比例、学历结构比例、工人比例、专业技术人员比例、职称结构比例、管理人员的职级分布等分类统计，为结构优化和人力发展计划提供依据。（2）人力需求预测：主要是预测企业未来的生产经营状态所决定的人力需求量。如各职能的增减、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额水平的变化、生产率水平的变化以及人才、劳务市场变化、员工自然减员状况等。人力需求预测技术有上级估计法、经验法、替换单法、特尔斐法和回归分析法等常用的几种方法。上级估计法和经验法都是依据领导或有关部门的直觉经验将未来活动转化为人力需求的主观预测方法，当组织规模较小，可用于短期或中期的人力需求预测，替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法。职位空缺主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大、经营重点转换产生的，这种方法可适用于中、长期规划，也宜于手工操作。特尔斐法是依据专家个人的经验、知识和综合能力进行预测，以书面形式背对背地几轮征求和汇总，得出较一致的意见；回归分析法是一种建立数学模型的非主观的分析法，有相当大的实用价值。它又分单变量和多变量回归分析两种方法。（3）人力供给预测：人力供给预测是得出从现有人力资源中的补给量。地勘单位可采用前面的替换单法进行预测。比较复杂的可采用马尔科夫模型，用计算机进行处理。（4）进行需求和供给的综合分析制定出各种具体的人力规划。三、加速推进自主用工机制的建立地勘单位和企业要真正成为市场主体，成为“四自”的企业，必须有真正意义上的用人主权。只有如此，企业才能从自身的生存和发展出发，吞吐劳动力，从而真正实现人力资源的优化配置。1.加速实施劳动合同制或聘用合同制真正意义的合同制是到期可以解除或续订合同，变刚性用工为弹性用工，劳动用工市场化。目前，有少数地勘单位如上海地矿局工程勘查院等单位，经过艰苦努力，解除了少量不需要的原为合同制的职工，这显示了新的用工机制在萌芽。但绝大多数地勘单位，由于社会保障制度还不健全，难以把大批富余人员推向社会。在此情况下，可采取两步走的策略：第一步，现可在1986年以来招收的合同制职工中，将那些长期编余且无岗可上的，或者在社会上已较稳定地从事其他职业的合同工予以解除，交地方劳务市场。这部分职工的养老保险、待业保险大都已交给地方保险部门，因此，经过努力是可以办得到的。当前，地勘局或部主管部门可对此作出明确的有时限要求的政策规定，予以支持，以免地勘单位，左顾右盼，谁都不先迈步。对一时难解除而又长期不上岗的，可由其自行交纳养老保险金，其后再视情况解除合同。第二步，再在原为固定工现为全员合同制的职工中，实施流动，特别是养老保险社会化后，可分别不同情况，先易后难地加速推进职工的流动。2.计算入力资源的成本与收益，切实搞好富余人员的下岗分流，实施再就业工程人力资源作为生产要素投入经济活动也必须追求最佳的规模效益。假定企业其他投入不变，仅人力投入发生变化。那么，当人力资源投入的边际效益（所谓边际效益是指企业新的人力资源投入所获得的收益）为零时，企业的效益最大，此时员工的就业量亦为最大。若再增加人力资源投入，则边际效益会呈负增长，则应裁减冗员，坚持经济效益第一，安置效益第二的原则。对富余人员要实施再就业工程，要通过多种渠道安置或培训，或开辟新的渠道就业，或聘用于其他单位，或自谋职业，或买断工龄，或内部待业发给最低生活费。但对一些专业技术工人和干部中的骨干力量，要注意采取一定的措施予以保持。3.上级主管部门坚持为地勘单位和企业自主用人创造条件并加强服务对大中专和技校毕业生继续坚持双向选择，不强行分配。对下岗人员协助多渠道流动；对因市场形势发生变化而引起的人力资源紧缺的趋势要协助进行预测。并引导其从长计议，并给财力等的支持。四、做好人员的选聘录用工作在市场经济条件下，劳动用工市场化，地勘单位和企业自主决策用人。不再是以前那样，分配进来什么人就用什么人，在什么范围招工就用什么样的工人。因此，如何选聘录用高质量的人员，不仅是企业自己的责任，而且对企业的生存和发展显得特别重要。高质量的人力资源是企业竞争力和生命力的集中表现。招聘工作不仅用于新建企业，在现有企业的日常阶段也因离职、不称职、晋升等原因引起企业职位的空缺，要从内、外两条路线去招聘人才。因此把好选聘录用这个人力资源的输入关口，是企业人力资源优化配置的基础和保证。要切实掌握选聘录用工作中人员测试的内容、方法与程序。人员测试的主要内容包括专业技术知识和技能考试、一般知识与能力测验、特殊能力测验、智力测验、个性心理测验、职业成就测验、职业道德测验、工作动机与需求测验等。上述内容可根据职位要求，进行设计与取舍。常用的测验方法有笔试、面试、心理测试法、情景模拟测试法（亦称行为模拟测试法）、现场测试法等。上述每种测试方法，都有很多的内容和技术，需要认真学习和研究。目前，发达国家已有一些先进的方法技术，可结合实际加以运用。录用后的上岗试用阶段，无论对于从外单位招聘的“能人”，还是对于招聘的刚参加工作的人员来说，都是特别重要的。在此期间考察试用者的实际表现，工作业绩，衡量其是否适应于岗位要求，不合格者要坚持辞退，这在招聘公告中必须言明。试用期间的考核结果，还可检验招聘录用工作中使用的各种测试方法技术的可靠与有效程度，以不断完善招聘录用工作。招聘录用工作具有一定的人事管理技能要求，体现了人事管理理论与实践的高度结合，这就要求从事人事管理工作的人员必须有多方面的知识，最好有一些是专家。
