《卓有成效的管理者》要点，彼德德鲁克
颠覆了几个传统认知
1.不是把事情做完，而是让做的事情产生效益，以结果来做导向而非数量
2.知识型工作者产生的效益远远比体力工作者的效率重要很多，例如金融行业的杠杆对比第二产业的工业
3.组织的局限里，管理者需要关注趋势变化而不是趋势，例如几年前互联网潮和房地产，猪都可以飞起来。但关注到房地产和互联网转变的企业早早就做出了应对策略，王健林已提前跑路等等
4.关于对人的认知，能轻易找到的肯定不是全才，我们首先要让自己精通，再慢慢拓展广博性
管理者如果想产生效益必须学会掌握自己的时间。规划的时间和实际的时间，二者相去甚远。
需要先记录自己的时间，仔细的甄别，哪些是不需要花费时间加以剔除，以及有一些是是否他人可代替，参考【时间四象限】。
管理者要避免被无谓的应酬会议所掩埋，将时间花在了非收益部分，衡量标准为所占时间比10%，25%。
额外需要注意的点是管理者不应浪费下级的时间，这点经常是被忽略，例如开会的时候要合理控制人数，避免陷入无休止的争论。由于所选用的人并非全才，所以做决策需要花时间很谨慎。
从贡献的角度出发，将贡献值和长远的工作目标结合，以及思考我能为工作做什么贡献，在培养他人和相应的沟通时也咨询对方可以做什么贡献。
其次不应该把时间和工作全部锁定在内部，要积极跳出组织之外，将自己的贡献转移到外部世界，从接收端角度思考对方需要你贡献什么，避免闭门造车。
正确的人际关系也是相应的，自己贡献在其中能够为别人所用。
有效的会议一定要有清晰的会议目的，其次要避免担任主持，又高谈阔论，可以采用无领导小组讨论的方式。
要发挥人的长处，必须明白每个人都有缺点和短处，无法更改，但可以通过相关的设计让其失效。
在用人时要优先选择这个人能做什么贡献，而不是这个人是谁。只考虑这个人是谁有可能产生恩怨关系，或者导致组织整体平庸。
如何检验这个职位设计的是否合理？看前面的三四人在这个岗位上是否作出贡献。
在评估这个人的贡献时，要采取面谈评估形式。思考这个人完成的方面哪些做得好，拓展到其他方面可能也做得好，如果希望他最好还需要写什么内容？自己的子女会向他学习吗？
对上司的管理和自我管理要清晰地知道自己的类型，比如读者型和听者型。采取最好的最有效的方式做事，能够更有效的发挥长处。
对于自我，要思考自己是什么类型的习惯，猫头鹰还是啄木鸟，从而进一步提升自己的能力和长处。
要事优先
这本书写于1966年，在那个时候就要提出了要事优先，后来在高效的人士的7个习惯里面丰富和立体，特别是时间四象限和授权以及角色。
由于管理者工作多时间少，所以很难集中精力将一件事情做好，而管理者重要的是观察未来的变化和趋势，所以就要去重点关注未来，抽出大块的时间去做规划。
我们都在抱怨zf的官liao主义，那也要想一下公司内部是否有既得利益者来阻碍新业务的发展，同时减少资源投入到已经不产生成果的过往业务。
警惕新业务或者规划的暂缓执行，变成永远搁浅，被竞对所超越。
决策的要素
管理者要看清是否需要经常做决策，那就说明公司制度可能有问题，需要做决策的地方更多是关乎公司的战略比较少见。
需要考虑清楚决策的边界条件是什么？需要达到的最终目标是什么？
具体执行层面应该由谁知道这项决策怎么样去执行？谁来执行？以及如何执行。
最后要建立良好的反馈机制，类似PDCA。
有效的决策
首先作为基层或者中层决策的机会比较小，要养成去复盘或者模拟决策的习惯，思考高层或管理层作出决策的背后依据可能便是什么？
先有个人对某件事情的见解，见解可以不同，但却是决策前的必要条件，其次才是根据见解其收集相关的数据。这些见解需要被证实是否有效，不然容易陷入我认为的片面误解。
最主要是找出真正的决策是如何达成的，以及改善传统的衡量方法。衡量方法可以去贷，有风险的判断，每一个衡量方案，其次要考虑每一个可能的方案，避免偏颇。
反面意见的运用，保护决策者不被淹没，其他反对的声音本身也是一种方案，其次反面意见也可以激发想象力。
我们要判断是否真的需要决策，如果不做决策情况会继续恶化，或者是新的机会稍纵即逝。工作中部分的决策都是非必要的，但要做了决策之后坚持到底。
《卓有成效的管理者》第5章读后感
时间是有限的资源，如何去分配这种资源，达成令人满意的成果？就是要做到两点：要事优先，一次只做一件事。
要事优先，意味着你需要对要事进行定义，什么是重要的事情，每个人的观点可能都不一致。这里给出了一些建议。
在判断什么事情更为重要时一定要摆脱过去的辉煌。昨天可能非常辉煌，但要学会向前看，关注未来的走向，把资源投入到未来的发展趋势上。例如杜邦公司总是在产品走下坡路之前就毅然放弃，转而开发新产品，而不是想办法让这个产品在市场上维持下去。
要想出新，就要敢于推陈。引入一项新业务，就要砍掉一项旧业务。
不能按事情给予你的压力来决定优先，重要但不紧急的事给予的压力可能没有不重要但紧急的事给予的压力更大，如果按压力来决定优先，就有可能牺牲重要事情。
确定哪些事情可以暂缓比确定哪些事情应优先做更困难，暂缓意味着永远不办，很多管理者不敢做出这样的决定。
确定优先，最重要的不是分析能力，而是勇气。面对选择时，要拿出敢于创新的勇气。
优先不是一成不变的，哪些优先，哪些可以暂缓，总是在不断变化，要能够看到变化并随之不断改变策略。
总之，一位卓有成效的管理者应该一次只做一件事情，选择一件优先度最高的事情来做。
