传统行业产品经理和互联网行业产品经理异同？
先谈谈我的看法。产品经理的七字真经：增 、删、改、查、显、算、 传。
所有的产品层面，都是对于一些数据、内容、结构层、信息做一些交互，这是产品的本质，所以所有的产品设计，你再想其本质的时候，都是二维的信息：时间信息，人名信息、邮箱信息。所有的操作都是查询、更改信息。你把做产品所有用到的信息列出来以后，每个页面上面要想好人名、邮箱名，哪些增加，哪些删除，哪些修改。这只是解决了你早期的数据需求侧漏，每个页面上呈现还有三个东西。第一个就是如何显示，所有的用户的行为是为了最终达到一定目的，最重要的就是做交互，达到目的。在这个页面上面什么用得比较多，就把什么放在最重要的位置。另外是 “算”，算是规则。后台有很多表格，比如团购，大家看起来比较简单，其实每家公司团购的后台都是自己开发的。最难的就是后台，非常庞大和复杂。你的订单列表，如果不定义按照某种算法来显示，工程师就会按自己的意识去排列。最后 “传” 就是交互，细节就决定了产品的体验。
传统行业的产品更务实，节奏更稳。互联网的需要全面开花，知识也需要很丰富。沟通也需要很强。
所以目前很多传统企业转型互联网+都比较困难，希望找it行业的pm来帮助。这个是很大的问题和机遇。
互联网行业的产品经理究竟在做什么？
我们都知道在互联网行业中，产品经理是一个很热门的职位，也知道这是一个负责管理产品的岗位，但具体工作内容是什么，如何开展，是很多局外人不了解的，甚至很多刚入门的产品人员也一知半解。
最近看的《启示录：打造用户喜爱的产品》这本书，让我对产品岗位有了更深的了解。
这本书不光产品经理应该看，与之相关的岗位也都非常值得看，比如设计师，程序员，市场人员等等，虽然大家工作的侧重点不同，但都是为了让产品存活得更好，所以，了解产品经理在做什么，相关人员的工作也能够更好的开展。
本书作者marty cagan是硅谷产品集团的创始人，在创办自己的公司之前，在eBay担任高级副总裁，也曾为多家软件企业工作，包括惠普，网景，美国在线，拥有二十多年的丰富经验。
这本书分为三个部分，分别是人员，流程和产品。
我认为最值得反复看的是第二个部分——流程，这个部分讲述了一个产品在发展的过程中，需要反复用到的步骤，以及实践经验分享。以下部分是我认为的重点内容。
作者在序中讲到自己年轻时在惠普参与开发一款产品，这项产品耗费了团队大量的心血，虽然自我感受良好，媒体的反馈也很好，但是却没有人购买，所以，这款产品以失败告终。
这件惨案让作者明白，就算制造出来的产品再完美，自己再喜欢，如果没有市场价值，就是一个失败的产品。
所以，究竟如何知道自己生产的产品是市场所需要的呢？这就需要评估产品机会。 也就是让业务人员撰写一份市场需求文档（MRD），目的就是论证产品的可行性。
为了更好的评估产品，先询问产品经理下面十个问题。
这个步骤并没有涉及到开发，只是先利用这份文档确定这个产品的市场价值，然后再决定是否继续，用作者的话来说，就是“淘汰蹩脚的创意，找出对公司最有利的机会。”
并不是只有研发新产品时才需要评估产品机会，一个成熟的产品需要迭代，需要优化，也就需要重新评估。市场在变，技术在更新，产品也在改变，一切都在不断变化中。
确定待开发的产品有市场价值后，就要进行产品探索。
作者将产品探索分为两个阶段，一个是定义正确的产品，第二个是正确地开发产品，其实也就是先确定解决方案，然后再按部就班的推进。
比较困难的阶段是确定解决方案，我们都知道发现问题容易，但是解决问题相对就难多了。
定义正确的产品就是找到能够解决问题的产品方案，有三个要求需要满足，分别是价值，可用性，可行性，一定要确定产品满足这三个要求之后，再进入开发阶段。
接着，就要严格的把控开发进度，推进产品的完成。这就是项目管理的工作了，制定执行计划，然后推进相关人员执行。但是，计划常常是赶不上变化，在这个过程中，有各种问题出现，这都在考研产品经理的项目管理能力。
为了更有效率，更可靠的做决策，可以为产品成立一个产品评审团。
产品评审团通常由各个部门的管理者组成，例如：CEO，产品总监，设计总监，市场总监，开发总监等。目的是在给定的商业战略下，决定产品战略方向，在开发产品的过程中做关键性的决策，不涉及具体执行细节。
特约用户是产品开发的好伙伴。研发产品的过程中，特约用户的作用有两个，一个是帮助产品经理深入了解用户需求，二个是当特约用户真的满意产品时，会向大众推荐。
在寻找特约用户时需要注意，首先他们肯定是产品的目标用户，而且要比较积极，活跃，也乐于分享。数量不必太多，不要超过十个，否则会消耗产品经理太多的精力和时间。如果发现无法找到特约用户，很可能是产品要解决的问题不够重要，产品也不够有价值，这时候，产品经理最好重新考虑产品计划。
在产品研发的多个环节都需要特别用户的参与。参与测试，询问产品的细节，试用产品原型等等。用户的参与非常重要，可以看到用户的真实反馈，了解他们的想法，最重要的是确保产品不会偏离用户需求，避免做出“自嗨”的产品。
其实不光是软件产品，很多传统行业也需要做市场调研，用户的喜好，用户对产品的反馈，使用产品的行为，对于一个产品的发展一定是有所帮助的。
常用的市场调研工具和方法有这些：
1 用户调查。现在几乎所有的企业都会进行用户调查，在路上收到调查问卷，使用APP时收到用户调查的提醒。优秀的企业都会重视用户的体验和意见，所以他们会通过此方法收集信息，优化产品。但设置问卷并不简单，问题的顺序，是否存在引导，怎样引导用户参加，很多因素都会影响问卷的结果，所以在设置问卷是需要仔细思考。
2 产品使用分析。用户在使用产品时会产品大量行为，例如，点击，跳出，停留时长，从这些行为中，观察用户的行为，以此调整和优化产品。
3 数据挖掘。现在的数据分析工具有很多，也很强大，多利用这些工具，会得到更多的发现。
4 拜访用户。这种调研方法成本很高，但在某些必要时刻也可以使用。
5 人物角色。市场调研有助于找出主要的用户类型，确定人物角色。
6 可用性测试。作者认为应该尽早的、反复的进行可用性测试。观察他们的反应，了解他们的真实想法，从用户的角度来审视产品，而不只是从制造者的角度。
7 同类产品分析。竞品分析也是非常重要的一项调研，可以学习对方的成功经验。
当然了，市场调研也是有局限的，结果只能作为参考，帮助你更深入的了解用户需求。还记得亨利福特的那个故事吗？当人们想要更快的马时，你可以给他们车。
一个产品无法满足所有人的需求，它一定是满足了一类人的需求，创建人物角色的目的也在于此，帮助我们确定典型的目标用户类型，他是人格化的虚拟原型。
依据人物角色，可以筛选重要的产品功能，确定用户类型的优先级，避免用户类型过多导致混乱。利用人物角色也可以更方便的向其他部门描述产品，提高效率。
营销团队在宣传中也常常会使用到人物角色，但是两者的目的不同。产品团队利用人物角色分析用户的需求和行为，而营销团队是为了瞄准目标消费者。
产品说明文档包含的内容很多，但却很少有人阅读，也就是说花了大量精力撰写的文档，用处却并不大。
作者认为，理想的产品说明文档应该满足下面这些条件：完整的描述用户体验，包括用户需求，交互设计和视觉设计；准确的描述软件的行为；以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人；可以修改。
为了满足这些要求，更好的形式是——高保真产品原型。
现在创建一个高保真原型的成本并不高，也更接近真实的用户体验，更突出的优势是可以给到用户测试。
需求调研和产品设计是可以同步开展的，产品开发和测试也是同步进行的。但是，产品设计和产品开发不能同时进行，在产品开发之前，产品设计应该先完成，如果在产品已经进入开发阶段，却又要推翻重来，代价太大，也会消磨团队的信心。
所以说，在设计阶段，先利用高保真原型反复的验证设计思路，再进入开发阶段。
作者在书中不断提到，一个好的产品必须满足三个条件，分别是价值，可用性，可行性。所以，在产品设计的过程中，必须验证这三个条件已经满足。
可行性测试——这项测试主要是和架构师和开发人员完成，我们现在的条件是否能够开发出来，有那些难以解决的障碍？有怎样的风险？在可行性测试期间，可能会困难重重，开发人员在这中间起到很大的作用。
可用性测试——产品里的各个功能用起来是否流畅，用户什么感觉，有没有被忽略的需求，这些都需要产品经理和交互设计师来完成测试。
价值测试——价值测试和可用性测试可同时进行，测试你的产品对用户是否真的有用，他们是否愿意购买。
这些测试都通过之后，才真正进入开发阶段，否则就需要再做调整。
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做出一个好产品并不简单，上面的这些步骤和经验说起来容易，但实践起来肯定会更加艰难。这本书也只是给到想要入门的人打好基础，给想要进步的人指出正确方向，如果你想要开发出一个真正的好产品，持续的实践才是最重要的。
以上只是我从这本书中的收获，如有不足，还请谅解，也欢迎交流。
互联网产品经理是做什么?
互联网产品经理是负责互联网产品的计划和推广的，具体职责如下：1、负责网站的需求方案的提出及运营策略的可行性建议。2、负责网站的内容规划、广告位开发、管理及日程运营管理。3、统计网站各项数据和用户反馈，分析用户需求、行为，搜集网站运营中产生的产品购买及网站功能需求，综合各部门的意见和建议，统筹安排，讨论、修改，制订出可行性方案。4、和技术部、编辑部等部门紧密结合，确保产品实现进度和质量，协调相关部门进行网站的开发及日常的维护。互联网产品经理所需能力1、市场分析和用户调研能力研究市场以了解用户需求、竞争状态、市场规模和盈利模式，发现创新或者改进产品的潜在机会；通过与用户和潜在用户进行沟通交流，明确符合该机会中的目标用户群体与特征。2、产品定义和原型设计能力这部分需要确定产品的具体功能，通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，形成包含交互设计（UX）、用户界面设计（UI）的具体方案。在方案形成过程中，通常会通过原型设计是把自己的想法或者团队讨论确定的方案以具象的形式呈现出来。
国内互联网公司的产品经理都在做什么？
大厂数据产品民工来回答啦，先说一下我的背景，我是通过0经验自学转行产品经理的，曾经在某互联网大厂做了2年产品经理，都说产品是互联网行业门槛最低的岗位？人人都是产品经理？产品钱多事少好摸鱼？活都是开发干，产出都是产品拿？？？No，No，No本厂妹今天现身说法想象中的产品工作经过详细的数据分析，用户调研需求分析，最终归纳总结n个用户诉求，并在仔细评估价值后产出产品需求，拉通各个业务方和合作方，大家一拍即合，迅速推进实际中的产品工作十个需求有八个都是老板拍脑袋要做的，不但要说服自己做，还要做好，想出合理的价值，经过和合作方180轮撕逼，艰难的推进。进度慢了，上线效果不好了，都要被老板质疑“你能力不行”想象中的产品工作研发、测试、运营都是你的小弟，作为项目的核心成员，一声令下，大家心往一处想，力往一处使，互相补位，把需求完善的尽善尽美，做的又快又好实际中的产品工作项目延期，找产品；功能不好用，找产品；有用户咨询，找产品；出了线上问题，都怪产品。把产品杀了祭天一切问题就可以迎刃而解了想象中的产品工作每天做做数据分析，写写文档，喝喝咖啡，催项目成员进度，聊聊微信，完美的一天就过去了实际中的产品工作一天八个会，开会十小时，各个业务方轮番撕逼，你有你的排期，我有我的优先级，谁也不服谁，谁也不松口。夜深人静终于可以抹黑写个需求，又要被“灭负’’，只能默默背着电脑回家奋战到黎明想象中的产品工作汇报时项目数据表现超出预期，价值明确，老板器重，升职加薪一路升级实际中的产品工作一年十个项目，有八个石沉大海，另外两个一堆故障，各种合作方怨声载道，觉得产品的存在就是劳民伤财。侥幸有一个项目出了成果，也是老板指挥的好，开发架构设计的好，运营的策略指定的好。产品？产品一个传话筒，能有什么用？哈哈，听了上面的这些，如果觉得可以接受，那恭喜，你是真正的产品人，一颗强心脏，就是成为产品最重要的要素。不用紧张，只是跟风自黑，工作中，想象中和实际上提到的场景都会遇到。随着产品能力越来越强，经验越来越丰富，越来越可以驾轻就熟的拉通各方，生活就会越来越向想象中前行啦（知道怎么处理事情处理关系，就不至于夜深人静气的蒙在被窝里哭了） 除了以上的「跟风自嘲」外对于想转行产品经理的小白我也有几个建议想给到大家，比如从0到1培养对产品的基本认知就是非常重要的~像我的日常会负责产品三个版本的迭代和优化，经历了产品设计/开发/测试/上线的全流程，每天属于精分状态来回切换：1.版本1处于上线阶段：线上需求跟进一需求池整理一数据&反馈回归一小版本优化2.版本2处于开发&测试阶段：排期一跟RD沟通产品细节一文案和埋点梳理3.版本3处于设计阶段：需求调研—MRD撰写一跟交互沟通产品细节一需求评审 作为一个老社恐本人，我的工作需要跟n个角色对接，比如跟研发/设计/运营/测试/客服/产品同学沟通需求，刚开始我很不适应也出现过一些社死现象，到现在能够很好地接招和沟通。我发现做好本职工作的同时，80%的工作都在对接，这是我经常面对的2个情况以及我的浅浅思考RD说这个需求我做不了1）明确背后真正的意思：真的做不了/能做不想做2）解读现象的根本原因：技术/排期/时间成本/开发/难度/预期/收益3）被argue 时快速给出解决方案4）本质上如何让RD 多做：维护关系/利益共同体交互说：这个需求我觉得这样设计更好：1）认可想法怎么回答2）不认可想法怎么回答当然不被argue的前提还是要提升自己的产品能力，所以自己还有很多提升空间吧 不足之处：1）保持穷尽思维：写 MRD时逻辑要穷尽且互斥，想到最完全的解决方案2）排定事情优先级：按照对接角色和跟进版本把每周对要做的事情排列出来制作成表格3）做好项目管理：需求的推动需要多重角色的配合，根据自己的ddl把对接角色的ddl排出，以免自己的事情延期4）汇报关键节点：定期反馈重要节点的状态，周期长的需求及时反馈中间态以防止想法偏移其实说了这么多最主要的是想和大家说，不要神化任何一个工作。资本家不是傻子，不会付出远高于你工作价值的工资聘请你来工作。生活也总是有苦有乐的，永远在走上坡路，才是最重要的~
